组织及组织工作概要.ppt

7、矩阵或方格组织，也叫项目或产品管理。实质是在同一组织机构中把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。 工程部主任 初始设计负责人 机械总工程师 电气总工程师 水利总工程师 项目A 经理 冶金总工程师 项目B经理 项目C 经理 项目D经理 工程部门的矩阵组织 矩阵组织方式常用在建筑业、航天业、营销业、系统 安装以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询 公司等。 优点： 向取得最终成果的方向发展 维持专业划分 指出了产品利润的责任 缺点： 在组织中重权利混乱 有可能出现指挥不统一 需要有善于调解人事关系的管理人员 在实践中，有些情况下，项目经理没有对任何职能部门下达命令的权力，但却要对最终成果负责，所以，担任这种职务的人员流动十分频繁。 矩阵管理的问题 1、职能经理与项目经理之间有矛盾，因为他们要争夺有限的资源（资金、人力）；另外，同一项目工程中的成员可能会有任务不清的问题。 2、任务纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理与项目经理以及他们的成员心情紧张。 3、职能经理与项目经理之间权力、力量的不平衡，以及上下左右影响力的不平衡，都会给矩阵组织带来问题。 4、由于有可能发生纠纷，经理们为避免受到指责，会把一切都写在书面上，必然增加管理费用。 5、矩阵组织需要召开很多次费时的会议。 指导矩阵管理有效进行的方针 1、确定项目或任务的各项目标。 2、分清经理及其成员的任务、权力和责任。 3、确保影响力是基于知识和信息，而不是职务。 4、平衡职能经理和项目经理的力量。 5、为每一个项目选择一位能担负领导责任的有经验的管理人员。 6、着手进行组织机构的发展工作。 7、设置与标准有差异的情况时，报告作业的合适成本、时间和质量控制。 8、公正地酬劳项目经理和他们的下属。 8、策略经营单位（SBU）的组织方式。如同设在大公司里的单 位，是独立的小型企业，能确保象独立单位那样，推销和处 理某些产品或产品系列。经营策略单位必须符合的具体标准： 要有自己的任务，以区别于其他的经营策略单位； 有明确的竞争对象； 拟定与其他经营策略单位完全不同的单独的总体规划； 在关键领域安排自己的资源； 有一适度的规模——既不能太大也不能太小。 每一个经营策略单位都要指定一位业务经理，对产品负有 从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装和 营销工作的指导和推销的责任，并对利润负有最后的责任。经 理在专职或兼职职工的协助下，制定和执行策略性经营计划。 这种方式可以有效保护经营策略单位负责的产品或产品系 列，使业务经理和职工集中注意力；另外，有效地保护了企业 家的注意力和精力。 化学工业公司总经理 人事经理 采购经理 销售经理 亚特兰 大工厂 经理 研究经理 洛杉矶地区经理 纽约地区经理 芝加哥地区经理 项目B经理 芝加哥 工 厂 经 理 达拉斯 工 厂 经 理 项目A经理 项目C经理 某大型化学工业公司典型的策略经营单位组织（磷酸盐生产） 磷酸盐业务经理 市场经理 产品开发经理 会计经理 生产经理 ：在行政上对部门经理总负责，但在职能上对业务经理负责。 三、直线职权、参谋职权和分权 1 职权与权力 权力：是一个广泛的概念，它是个人或团体提供建议或影响别人或其他团体的信念或行动的能力。 职权：组织中的职权是处于某一职位上的权利（并且占有这个职位的哪个人通过它），去行使在做出影响别人的决策中审慎处置之权。职权也是一种权力，是组织安排的权力。 权利基础：在正常情况下，权力主要来自职位，也来自我们的权利、义务和责任的文化制度，凭这个制度，人们公认“职位”是“合法的”。 在私人所有制的企业，职位的职权主要来自私人财产的社会制度（这是一种权利的综合）； 在政府中，职权基本上来自议会制政府的制度，制定法律并保证法律的实施； 权利也可能来自个人或团体的专门技能，这是知识化的权威，此时，合法权力很小，人格力量很大； 权利也可能来自一个人给予报答的能力； 强制的权利则是另一种权利。虽然它与报答权力有关，通常是从合法权力产生的，但它是惩罚的权力，不论是辞退一名下属或不给他记功，都是惩罚。 尽管组织职权是谨慎行使决策的权力，但它差不多总是来自职位或合法的权力。在谈管理上安排的职权时，通常就是指职位的权力。 2 直线与参谋 ◆ 普遍的看法：直线职能是对完成