绩效考核流程、计划、面谈及运用课稿.ppt

Thank You ! 绩效考核过程中评估错误(续) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 对比错误 居中倾向 绩效考核过程中评估错误（续） 过宽或过严倾向 五、绩效面谈 绩效面谈的目的 面谈前的准备 面谈 中应注意的问题 面谈的技巧 绩效面谈中的误区 1.绩效面谈的目的 对考核的结果形成一致的看法； 既承认员工的优点，又指出存在的不足 对下一阶段工作的期望达成一致的协议； 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 主管人员的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地 准备面谈的材料 充分的心理准备 员工准备 准备自己绩效的资料或证据；准备好个人的发展计划 准备好向主管提出的问题 将自己的工作安排好 2.面谈前的准备 3. 面谈中应注意的问题 建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； 鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； 注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； 集中绩效本身而回避性格问题； 集中未来而不是追究既往； 优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。 4.面谈的技巧 几种典型面谈方式的处理 学会倾听 表达的技巧 几种典型面谈方式的处理 优秀的下级 与前几次比没有显著进步的下级 绩效差的下级 年龄大工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 学会倾听 使用目光接触 展现赞许的点头和表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 不要多说 使听者与说者的角色顺利转换 表达的技巧 提一些开放性的问题 做出适当的反应 恰当地提问 5.绩效面谈中的误区 晕轮效应 近因效应 期望效应 投射 晕轮效应 通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，将其扩大成为整体行为特征的认知活动 以点代面 近因效应 是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用 期望效应 知觉者期望某一事情发生，则这一事件就更有可能发生 投射 把自己的特征视为他人的特征的倾向 六、绩效考核结果的运用 培训与开发 劳动工资与报酬 岗位调配与晋升 人力资源管理的专题研究 基础管理的健全和完善 1.培训与开发 绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。 2.劳动工资与报酬 考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等。 工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。 劳动工资与报酬（图） 3 2 1 -1 A B C D E 工资增长幅度 考核结果 3.岗位调配与晋升 D C B A 任职资格标准 ⅰ ⅱ ⅲ ⅳ 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 4.人力资源管理的专题研究 制定新的测评指标的基础 应用于招聘录用 检验人力资源政策的效用 制订人力资源规划 编制人力资源培训计划 5.基础管理的健全和完善 绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面； 绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善； 绩效管理具有全员性和全面性，对企业管理具有推动和促进作用。 七、绩效改进 确定绩效改进目标 绩效改进过程中的诊断与分析 选择绩效改进的工具 选择和实施绩效改进方案 绩效改进结果评估 绩效改进的影响因素分析 1.确定绩效改进目标 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当 容易改的先改，容易见效的先改 2.绩效改进过程中的诊断与分析 通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工 不良绩效员工分类 技能 态度 价值观 弱 差 好 态度 强 能力 3.选择绩效改进的工具 波多里奇卓越绩效标准 六西格玛管理 ISO质量认证体系 标杆超越 4.选择和实施绩效改进方案 时机是很重要的：及早指出，及时处理 应彻底及客观地调查 给予员工改善的劝告和机会 以正式的文件明确下来