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第七章 控制 第一节 控制的含义与作用 第二节 管理控制的过程 第三节 控制的类型与基本原则 重点内容： 控制的定义、控制的基本原则、控制的类型 关键词： 控制、前馈控制、现场控制、反馈控制 本章目的： 学完本章后，你应当能够： 理解管理控制的含义； 掌握控制的过程； 掌握控制的类型； 掌握控制的基本原则 。 案例：哈勃望远镜的研制 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。 具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这错误。 具有讽刺意义的是，与许多国家航天管理局项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。 美国国家航天管理局中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。” 为什么要研究控制？ 从理论上讲，如果整个管理工作满足下列条件，控制就没有必要： 第一，从不需要修正计划，或计划本身完美无缺； 第二，充分占有信息或信息完全对称； 第三，有一个全能的领导者； 第四，有一个完全均衡的组织（机构）来严格执行计划。 管理者需要控制吗？ 第一节 控制的含义与作用 一、控制的定义 什么是控制？ 瞎子摸鼻子的游戏 轮船在大海中航行 控制——是按照计划标准，衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。或者适当修正计划使计划更加适合于实际的情况。 目标差=目标 — 现实 控制的必要性： 组织环境的不确定性； 管理权力的分散； 管理失误的不可避免性。 管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情况，以确保预定目标的实现。 “破窗理论” 美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。 政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。 管理的启示： “破窗理论”告诉我们，对于影响深远的“小过错”，要“小题大做”去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”。 如果管理活动与预期的目标出现了偏差，没有及时纠正，那么小偏差就会变成大偏差。 二、控制的目标 限制偏差的累积 适应环境的变化 三、控制的基本前提 有一个科学的、切实可行的计划； 有专司控制职能的组织机构或岗位； 有畅通的信息反馈渠道； 要有控制能力。 第二节 管理控制的过程 一、确立标准 确定控制对象，选择关键控制点，确立控制，制定控制标准。 定量标准 定性标准 定量的控制标准： 实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等； 价值标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等； 时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等； 综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。 控制的定性标准： 有关产品和服务质量、组织形象等方面的衡量一般都是定性标准。 定性标准要尽可能度量：如产品等级、合格率、顾客满意度等。 麦当劳工作标准： 麦当劳公司奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合理”宗旨，为确保其经营宗旨得到贯彻，制订了可度量的如下几条工作标准： 顾客进店3分钟内必须迎上去接待； 5分钟内提供热汉堡包； 就餐人走后5分钟内清理桌面。 控制标准的要求： 简明 适用 稳定 可行 可操作性 二、衡量工作成效 衡量实际工作，获取偏差信息。 通过衡量成绩，检