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第四篇 绩效管理 项目策划题 案例1：背景综述 1－1、短期因应对策： （1）重新设计薪资与福利计划：①就薪资结构加以分析，本薪与津贴与B公司之比较分析(如交通津贴、伙食津贴、春节津贴等)；②福利事项分析，如健康保险、意外保险、节日奖金等，分别列出与B公司比较；③有针对性地调整中层管理人员的薪资、福利计划，明显地拉大薪资差距。 （2）离职管理：就提出辞呈员工进行离职访谈，并提供访谈表，详实列出去职理由，了解去职原因。 1－2长期因应对策： （1）完善绩效考核方案，建立合理有效的奖惩制度。 （2）增加培训投入，制定有效的培训激励措施，鼓励员工在职进修。 （3）调整员工职业生涯规划：①完善岗位递补方案；②建立后备人才队伍。 2、干部流动率增加，对卫康制药公司造成的影响：由于制药产业的竞争力核心，在于其研发能力及智能财产权上，如果拥有这些关键能力及知识的员工，离职就会降低公司的竞争力。 因应措施：对于拥有公司关键核心知识及能力的人才，应为公司锁定留任的重要目标，可以通过财务性激励（如员工认股权、加薪），或非财务性激励（如提高其自主性）方式，来实际增强其对公司的向心力。 案例2：背景综述 1、平衡记分卡。将绩效评估与企业发展战略联系起来；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；注重企业长远发展。 2、指挥作用，使个人、团队业务和公司的目标密切结合；激励作用；为奖惩提供依据。 3、薪酬和晋升都与绩效评估紧密挂钩。 案例3：背景综述 参考答案： 1、目标管理法，360度法。 2、不是。还包括潜能、行为表现等。 3、在不同岗位上的绩效,可以发现员工的潜能；岗位轮换也有激励作用。 案例4：背景综述 参考答案： 1、根据下属的个性、工作经验安排相应的工作；职责明确。 2、如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。 3、目标管理法本身具有一些缺陷，例如难于鼓励创新、发展等。 案例5：背景综述 参考答案： 1、明确的责任划分，指标要SMART（目标要具体、可测量、要有挑战性、相关性并有时间要求等）。 2、优点：有具体的目标，减少扯皮等；缺点：容易出现急功近利等：在制订目标过程中，要重视部门、员工的积极参与。 3、要重视绩效面谈、反馈，寻找绩效差的原因，积极改进；重视非金钱激励。 五、案例分析案例6：背景综述 1、在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，妨碍人的个性、创造力的发挥；过于看重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。 2、目标管理法。严明的计划、目标需要根据市场变化做调整。 3、可以当面澄清有关事实；在中国文化背景中，操作时有些难为情，难于获得真实信息。 案例7：背景综述 1、核心地位。绩效考核以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（Performance Appraisal System,简称PAS）的原因。对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的关键。 2、考核要有客观的认识，不能盲目实行，对目的，条件，后果都要有充分的认识。就目的而言，可能包括引导员工的正确行为，为薪酬调整提供晋升、调配的依据，或是有针对性的进行培训等；现有条件要与成功绩效考核应该满足的条件对比，看看还需要做哪些准备工作；就后果而言，对考核结果不公正所带来的负面影响要有充分的思想准备，并能采取合理的措施去消除不满。 3、对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当然是与是否满足绩效考核的前提条件相关的，但同时也是与绩效考核制度是否完善分不开的。PAS是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。与公司战略，高层主管的全力支持，全体员工的主动参与，结果和绩效相结合的评价指标，考核方法的客观性，与薪酬调整相结合，有效的沟通和培训等相连系。 案例8：背景综述 1、企业在设定量化指标的时候，步入了“唯量化论”的误区，将很多目前的技术手段根本不可能量化的考评项目强行量化、机械量化。 2、和精确是一对矛盾，量化可以精确，但如果得到的不是真正意义上的精确，其“精确”也就失去了意义。况且，在一些场合，模糊控制比精确控制更好。应该将精确因素和模糊因素区别开来同时考评，两者相结合，能够用数量来考评的尽量精确，将与之相关的模糊因素作为量化结果的参数。 3、在销售过程中存在地区差异、团队支持的