2.1企业管理案例[讲稿].docVIP

企业管理案例 概论 1绪论 1.1 21世纪企业组织模式赏析　一、动态学习型组织　　1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼德·圣吉教授提出了动态学习型组织(简称DLO)的概念。DLO所强调的是组织对外部环境变化的应变能力。如果外部环境不断变化，组织就必须了解这些变化带来的影响，并开发应对这些变化的有效方法。二、扁平化组织　　尽管学习组织具有扁平化的特性，但主要强调是知识管理和员工对新知识的学习。而扁平化组织则注重在企业全球化经营的同时削减企业规模，或将企业分割为各个较小的分权单位或控股公司，从而减少整个企业的纵向管理层次，使组织结构图看起来更“扁平”，整个企业也变得更灵巧。三、虚拟组织　　以低成本和高质量快速向顾客输送产品或服务已成为90年代竞争游戏的代名词。虚拟组织就是这种经营理念的具体体现。虚拟组织通常保留协调、控制和资源管理活动，而将大部分不具优势或不较重要的业务活动“虚拟”出去。“虚拟的主要形式就是通过合同或企业联盟的方式把那些次要的业务转包出去，充分利用外部资源，仅保留具有优势的核心能力。四、网络组织　　在强调“全面质量管理”和“顾客快速反应”的今天，许多企业采用网络组织结构来弥补传统组织的这种缺陷。网络组织也称N型组织，在结构上有一个很小的中心小组，周围则围绕众多独立的创新经营单位。这些经营单位有紧密的纵向与横向的联系，并由中心小组进行协调，从而形成一种网络。五、商业生态系统组织　　商业生态系统组织简称E型组织。从广义上讲，它包括客户、供应商、主要的生产厂家、中间商、资金供应者、行业协会、政府及其他关联组织或群体。一个商业生态系统有时是自发组织起来的，有时是偶然形成的。但其结果是共同的：其成员作出贡献相互补充、相互完善、相互支持。从狭义上讲，E型组织是指那些为体现商业生态系统运作机制和思想的企业 企业经营管理 2企业经营战略 2.1戴尔：有所为有所不为 ——大公司如何管理 集中焦点　　1993年，一个前所未有的经验让我们明白，集中焦点是多么重要。如果一家公司的成长比整个产业还快，这固然很好，但是一年127％的成长率，很快便超出了有效管理的范围。我们的问题不是业务缩减，也不是顾客不再光顾，实际状况正好相反。我们的问题，是过度追求每一个机会。为了整个利益，不能也不该再这样做。　　经过现金周转危机与损益表概念的问题之后，我们渐渐明白，搞清楚不必做什么事与学会该做什么事一样重要。　　从那年以后，公司每年订下几项“大而棘手且有胆略的目标”，当然还是以“资金流通·获利性·成长”的原则为基础。这些是公司希望在次年达到的主要目标，依照我们实现这些目标的机会大小，以及我们的实践能力高低来排定优先顺序。在1993年之后，我们必须循序渐进。当时重点放在内部基础结构与市场机会两方面，包括建立系统与程序、征选训练人才，以及巩固我们在笔记本电脑和服务器市场的领导地位。　　我们不再像以往那样一头栽进机会的深渊，而是开始脚踏实地寻求成长。曾有一段时间，我们不把精力花在创造新产品上，而致力于改进及发挥旧产品的潜力。我们的新点子向来层出不穷，而现在我们必须有节制，这对我和对公司其他人而言，都有很大的调整。我们用心衡量所有的新创意，评估新产品是否能让顾客与股东都获利，然后再仔细推敲这个机会值不值得全力以赴。　　惠普之道给我们的启示生态化的公司目标 　　追求卓越的贡献和成就。惠普要求其分支部门在所进入的商业领域中力求做出卓越的贡献，并取得不凡的成就。这不只是为分一杯羹，而是要切切实实为社会作出贡献。如果一个工厂关闭了，带来的不仅仅是工厂职工的失业，而且还有周围的配套设施的消亡。　　寻求公司不断成长。不断成长是公司实力的象征，要在激烈竞争的时代求生存必须不断增强自己的实力。1996年6月之前，公司连续数年保持20％以上的增长率，成为美国增长最快的企业之一。惠普在成长过程中坚持长期成功的目标，在投入的专业领域，一定要力所能及并有所贡献。惠普占领了一半以上市场份额的打印机业务，使其在纸张、墨水和墨盒销售方面获利可观，每年高达40亿美元。　　帮助用户成功。用户是给企业提供动力的最终源泉，用户成功是企业长期成功的保障。只有不断地给用户提供更好的产品和服务，才能保持在激烈的竞争中不被淘汰。　　为员工提供就业保障。过去惠普曾经承诺工作保障，随着商业环境的急剧变化，公司的实力与赢利不能满足这个要求，目前惠普公司推行的就业保障则视公司需要不断调整员工部署，量才适用。　　企业公民。惠普在世界120个国家和地区建立了分支机构，它们期待当地社会因自己的存在而变得更好。惠普总部和斯坦福大学毗邻，在过去60年间，双方一直合作得很好。小天鹅理念与波尔实践 　　准确定位——市场营销战略创新 　　在攻克质量关的同时，小天鹅波尔卡空调器有限公