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2009年度管理人员培训稿 本公司自2005年1月实施GB/T19001-2000和GJB9001A-2001全面质量管理体系。并通过中国新时代认证中心认证,监督审核等已10年有余,这10年来质量管理体系运行情况,公司质量手册贯彻执行如何,全员的质量意识达到何种程度,质量管理体系机制的引入对提高企业效益有多少促进作用,在坐的各位我想都会心知肚明。 现在我把这次08年内审3月4日-6日新时代认证中心监督审核中暴露出来体系行质量滑坡甚至出现区域性的问题原因概括为以下几个方面。 一 决策层策划不周全 主要表现为公司对各部门分工不详细,责任落实不到位。管理松懈，员工入职要求只对操作工,检验员,仓库保管员,勤杂人员而言，对管理人员未作明确具体要求。 二 管理层职责不明，没有监督机制 主要表现为各只能部门对自己应该做么不明确,横向之间缺乏相互的沟通与制约,最突出的表现如市场部接定单,特别是新定单事前不组织有关部门进行评审确认,经常导致在定单实施过程中发现材料难买,生产工艺技术设备满足不了定单要求等问题的发现。定单的跟踪与产品的交付实现本应由市场部负责的工作,实际却由生部在做。 生产编制生产计划笼统粗糙,没有可操作性,据我了解我们生产计划就是简单照搬了定单的交货期。考虑生产周期。有些零件的外协加工期应提前列入计划,投入生产。加上上面所说的定单跟踪,又是生产部在做,整个定单实施过程,无其他部门(人)在督促。经常会出现不能按定单期限交货。延期罚款。08年上半年,如果公司不是与贝卡而特协商,减免了大部分罚款,那么我们就要发生80多万元的罚款损失。到现在定单任务严重不足的情况下,还是不能按期交货。 三 各种规章制度建立不全,无章可循 主要表现为,没有生产设备管理保养制度,简单的做了每周一次设备清洁卫生检查,由于没有制度性规定要求,所以检查无标准,乱打分 ,最后去年是全部得到了清洁卫生奖,从根本上失去了此项奖的意义,变成了一种补贴性的工资。再说,我们检验规范零零碎碎,制定时缺乏全面性,执行时缺乏严肃性。记录缺乏完整性,最终是没有追溯性。 四 全员质量意识淡薄,认识不足 质量管理体系是一个覆盖我们产品实现的全过程。全员参与的一个系统性工作,由于我在上面第二大点中说到,管理层职责不明,不知道应该做什么,更不用说怎么去做也不管做的怎么样。问题主要表现在操作工对自己操作过程中的自检不到位,不做记录。管理层主要是生产技术。品质部相互见间不协调,各自为战。特别是我们的车间管理员,偏重于生产为安排,附带管一下生产进度。根本不管产品的质量,然而就产生废品率高,成批报废的现象。最终就打乱了生产安排,进而影响生产计划进度的实施,更为重要的是减少了公司的效益,所以说没有质量的劳动是无效劳动,这一点是显而易见的,因此我们也要看到这一点,我们的车间管理是关键一环,上层由生产,技术,品质,市场,财务,企管六个部门各分管一面。到车间这一环节就全部归结了,你们车间主任所处的地位都是奥巴马总统级的,全都要管。你们意识稍有疏忽,认识稍有模糊,那就要导致我们质量管理体系脱节掉环。 五 数据收集不全,无法分析,更谈不上持续改进 从质量管理体系运行以来,一直强调要进行数据统计,加以分析,然后找到持续改进的方法,但是每年都收集不齐,不完整,所以无法进行分析改进,审核时胡编乱造蒙混过关,今年审核时我仅以品质部提供的各种质量统计表加以粗略分析说明,才得以过关,产生这一原因,首先各职能部门没有设立可比性的统计指标。无法进行统计。其次是怕麻烦,不做具体工作,不搜集,不统计。这一点我不是信口开河的瞎说。08年各部门质量目标完成情况统计表反映各车间统计产品一次交验合格率平均97。8%。废品率2。2%。而品质部提供的各工种平均合格率仅为97。3%,废品率2。7%。而我们的产品大部分不是一道工序能完成,有一道工序就是增加2。7个百分点的废品,这一组数字对比就明显反映出有一个不真实的。所以这样的统计数据何以分析改进。再说我们每周一次生产技术质量联合例会,本应是总结上周情况,然后找到差距及原因,采取相应措施来落实下周各项任务,没有一个准确数据,会议内容不就是空谈了吗?由此可见数据分析的重要性是不容置疑的。 六 员工素质不高,急待提高 我说员工素质主要说两个方面,一是我们管理人员的管理能力和专业技能,从上面反映的五个方面,说明我们有差距,二是我们操作工的工作态度和技能不尽人意,为什么我这样说,主要是根据品质部08年质量统计数据分析而来,具体各工种废品率如下:普车4。48% ,数控车1。17%,铣工2。95%,钳工1。1%,滚齿3。61%,内圆磨2。2%,外圆磨1。78%,线切割4。49%,加工中心3。2%。各工种平均为2。7%。线切割,普车,滚齿废品率最高,我个人认为