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全员合伙人，共谋天下利古人云：“以铜为镜,可以正衣冠；以史为镜,可以知兴替；以人为镜,可以明得失”。为什么秦始皇能统一六国，成为第一代皇帝？因为他采用了耕占机制。即：抢到十亩田，分战士三亩，杀一个敌人，奖十块钱等；为什么中国农民在改革开放后能吃饱穿暖？因为农民过去是给生产队干，现在是给自己干；为什么每个老板即使在外界没有多少支持的情况下，仍然起早贪黑、无怨无悔？因为老板是在为自己赚钱；为什么员工能够披星戴月、废寝忘食、魂牵梦绕、全力以赴？因为他们在为梦想行动，为荣誉而战。历史现象告诫我们人类的本性是自私的、贪婪的，虚荣的。卓达作为现代的创新型企业。我想，在企业的运营管理中同样有必要研究员工的本性，经营企业就是经营人，经营人就是把握人性，然后满足人性！那么怎样满足员工的本性，点燃我们的激情欲望了？做个比喻：“老板好像是火苗，员工是汽油，怎样使火苗直接遇见汽油，爆发无限能量”。那就得寻找传递火苗的抓手——事业合伙人制度。万科总裁郁亮坦言：“职业经理人可以共创、共享但没有共担”，一旦遇到巨大行业风险，职业经理人难以依靠。所以在未来，职业经理人会渐渐消亡，取而代之的，是“事业合伙人”！ 优秀的公司都在消灭打工仔（为别人而干，没有发自内心的自驱力，需要高的管理成本），都在致力于培养合伙人（为自己而干，自律）。事业合伙人=职业经理人+“风险共担”2014年5月万科实施合伙人制度，1320名骨干成为公司的首批合伙人；2013年阿里巴巴实施合伙人制度；华为，8万名合伙人；小米、腾讯等互联网企业，看似管理混乱，但效率极高。其中小米的“背靠背”信任，以及不同部门的相互投资渗透尤为突出。小米“一个做电源的部门也投资了小米盒子的项目”，所以电源部门就会非常关心这个电视项目，主动为这个项目做配合性的工作。同样，在卓达也可以建立这样相互渗透的部门团队活动，全民大营销就是个很好的先例。一产、二产部门里的员工同样要关注公司最大的商品——房子，形成全民营销共谋福利的局面。在三产联动的发展格局中相互渗透。此外，我想我们还要进一步培养事业合伙人，把核心骨干团队和老板捆绑起来，成为利益共同体，成为事业共同体，成为命运的共同体！一、核心团队的建设核心骨干代表先进的文化，先进生产力，员工的利益，公司的利润！打江山，必须有忠臣！毛泽东没有十大元帅就打不下江山。没有核心团队建设就打不了胜仗，过不了草地，翻不了雪山，走不完二万五千里长征，来解放全中国。同样公司的核心管理团队和业务骨干（助理及以上），构成了公司的脊梁。决定了公司长远的发展，核心团队不稳定，公司业绩就不稳定！建设核心团队 ＝ 建设企业文化1、背靠背信任文化首先要尽可能架构扁平，例如：一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生，这位主管可能拿着比三位清洁工加起来还多的工资，但仅仅是履行监督的职责。再往上，可能每三个主管就会有一个经理在监督他们工作。我们有没有可能建立一种机制，让三位清洁工之间有一种背靠背的信任，可以彼此充分协作来完成工作，不需要插裤兜的主管，然后这位主管的收入一半留给清洁工，一半给公司，从而节省了大量人力资源成本。小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊，组织架构基本上就是三级：核心创始人——部门领导——员工，任何决策都是“一竿子插到底”式的执行，能有效保障效率。为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队。管理层级扁平化能够让每一位管理者都能直接听到最底层的声音。其次要组织强化一个整体团队作战意识。我们目前部门体现得更多的是当兵作战的情形，单个彼此竞争，然后为了防止出现你死我活的斗争，就会设第三个人来制衡。管理更稳定了，但部门发展可能变得滞缓复杂了。更好的方式有可能是设置团队共奖惩机制，共同协调完成大项目（大招标、大营销、大招商引资）工作。第三是要强化信任，我们工作中经常会出现因为项目不能向前推进而彼此埋怨的情形。例如瓷县别墅项目，新材业务人说是建工不能如期完工，建工说前期没介入与甲方深入沟通，很多地方压根不能按照传统想象方式施工，新材厂板材不能生产，导致项目不能进展，甲方又给当事人施压，当事人又找建工理论。总之，我们总是有足够的地方可以推卸责任，我们缺乏团队信任的心态在各自管好自己的一席之地。所以我们需要一个机制，真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任。登山就有这样一种机制，每个登山者轮流往上攀登，前一个人打好钉子，挂好绳子，确认结实牢靠了，下一个人再在此基础上往上攀登，继续打钉、挂绳。如果钉子不牢靠，一定是自己先掉下去，这就是一种背靠背的信任，因为知道队友是在拿自己的生命做试验，如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳，就完全没有背靠背的信任可言。同样，信任不只是存在于员工和员工之间，也需要存在于公司和员工之间，那就没必要建立那么多的监察、监督机制，取而代