3供应商选择与管理案例.ppt

供应商管理 降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容 降低供应商数量所能产生的效果 提高供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本 单个供应商的采购量上升 货代的运输量上升 可以建立长期的、更紧密的合作关系 技术上的合作开发新产品 生产制造上的合作以提高效率，降低成本 降低流程成本 简化双方流程 增加透明度 可以实施供应链管理中更高级的模式 影响，甚至控制供应商的供应商 发展有潜力的供应商，实现“双赢” 理想的供应商结构 采购 金额 供应商数量 现状 理想 20% 80% 供应商管理 降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容 方法 降低供应商数量的主要方法 内容 研发工作 推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种 推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化 采购策略 逐步落实ABC的供应商管理方法 调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品 扶持、发展和整合供应商 帮助供应商实现全系列配套 有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商 与核心供应商建立战略联盟 引入竞争机制 通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局 建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局 1 2 3 4 供应商管理 降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容 供应定位模型中各品相产品降低供应商数量的方法 A类产品 B类产品 C类产品 流程采购 方法 研发工作 采购策略 扶持和发展和整合供应商 引入竞争机制 1 2 3 4 战略采购 成本采购 风险采购 战术采购 完全适合 比较适合 适合 部分适合 不适合 供应商管理 降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容 “优化分供 方项目组” 采购 制订采购策略 优选分供方 技术 标准化工作 价值工程 质量 质量要求 支持供应商完善质保体系 长期的降低供应商数量组织方式 输出： 优化分供方的方案和目标 实施安排的监控手段 目标达成情况的考核 输入： 各种··的供应商基础 供应商的业绩和潜力 供应商管理 战略联盟是供求双方合作的高级形式 非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等) “命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作) 供求双方的合作方式 一般交易关系 稳定供需关系 合作伙伴关系 战略联盟关系 机会 双赢 长期合作、相互信任 开放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本 相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作少 随机性强，不稳定的关系 纯粹的买卖关系 供应商管理 战略联盟是供求双方合作的高级形式 相对排它原则 “同一领域的战略联盟不可能是一对多关系” 互惠原则 “双方都受益是战略联盟的基础” 高层驱动原则 “战略联盟需要供求双方高层的决策” 开放原则 “彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品” 超长期原则 “战略联盟可以是无限期的，至少应该3年” ? 战略联盟的基本原则 “双赢”(win-win) (我能得到什么？我能给对方什么？) 供应商管理 战略联盟是供求双方合作的高级形式 技术 优先获得最新的研究成果 技术开发的信息和进度 联合开发 技术队伍的建设 技术革新 成本 降低物料成本 降低流程成本 降低机会成本 速度 加快新品上市(time-to-market) 提高总体价值链的反应速度 缩短采购周期 简化流程、提高效率 快速把握市场契机 质量 产品质量的改善 供货可靠性和准确性的提高 服务范围的扩大和服务质量的改善 安全 货源上得到保证 降低总体风险 总体价值最大化 战略联盟的的目标 1 2 3 4 5 管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养 战略联盟是供求双方合作的高级形式 战略联盟的的合作领域 公司战略上的协同(兼容或互补的关系) 联合大型战略性投资项目 竞争战略上的协同 相互持股或一方持有另一方股份 组织形式相互兼容(结构、文化、系统) 简化流程、实现供应链的一体化管理 采购 技术 生产制造 战略层面 运营层面 操作层面 1 2 3 物流 信息 电子商务 供应商选择 供应商的评价与选择环节 供应商的评价与选择 B 供应商的最终选择 建立采购工作小组 开展采购与供应 市场调研 制定采购与供应计划（包括供应商评价原则与标准、评价与选择方法等） 确定采购与供应管理目标 制定采购与供应战略 A F E D C 供应链环境下的供应商管理 根据供应链管理的要求，优化组织结构 物流仓储部门 战略部门 采购部门 财务部门 产品设计 工艺部