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如何做好中层管理 ——参加《中层管理干部技能培训》有感 2013年8月23至24日，我与公司两位同事一起参加了由正善治教育机构主办的中层管理干部技能培训。在主讲老师胡润东硕士生动、幽默、风趣的讲解下，我收获颇多，现将我的部分收获整理如下，以飨同仁： 作为中层管理干部，首先要明白什么是管理。 在我们以前的意识中，管理就是管人和理事：要求员工遵章守纪，作为管理者在做事时身先士卒、事必躬亲。以为只要做到这样就上可以对得起公司领导、下赢得员工的尊重。殊不知这样做的结果就是：虽然取得了一点成绩，自己却累得要死，且团队的进步迟缓。主要表现如下： 管人不理事 我们为了更好的管理和约束员工，往往会制定很多管理制度、召开很多会议，且在不同时期还会无休止的增加。这样做的后果就是很多制度只是挂在墙上，积满灰尘，毫无用处，还影响观瞻。制度和会议的泛滥就导致了形式主义和官僚主义在无形之中产生，而我们还觉察不到。 理事不管人 作为管理者如果在做事时处处身先士卒、事必躬亲，我们称这种管理为吐血型、悲壮型管理，他就是“特种兵”，“每天都比下属忙，下属个个都很笨”，最后只能是“鞠躬尽瘁，死而后已”。 因此，树立正确的管理观念就显得尤为重要。真正的管理就是“通过管人达到理事”，“管理能力就是让下属有效工作的能力”。我们该如何做呢？ 如何管人：将“珍珠”变成“项链”。 我们在日常管理过程中，积累了大量的经验，每一次经验就是一粒“珍珠”，他也会发光，但他的亮度还不足以让人们去发现他，只有将他串成“项链”，人们才会发现他的价值。管理者管理能力提升的过程就是不断将珍珠串成项链的过程。我们制定的各项管理制度，刚开始肯定有不完善的地方，随着时间和经验的积累，我们就需要不断地去更新和改变，同时废止不适用的制度。 我们召开会议，目的是解决问题，而不是听长篇大论的报告。解决会议冗长的最好办法就是预设发言时间和确定解决问题的责任人及完成时间，习总书记要求地方领导脱稿发言就是最好的例证。 如何通过管人达到理事：做实PDCA循环。 1. P（计划）：提前安排、合理调配、时间进度、责任分工。做到：凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督； 2. D（执行）：训练方法、制定制度流程、营造工作氛围 只管不教，不教而诛！ 说给他听、做给他看、他做给你看、再做给他看 我能→我们能 说员工无能的领导你更无能！ 3. C（检查）：绩效考核 不动绩效考核的改革是白改的，一动则会遭遇很大的阻力。 奖罚是管理者最高的智慧：既要有“水”的亲和力又要有“冰”的冷酷（严肃）。 对于“人才”画圈（原则与底线）管理：任何员工只能在“圈”内活动，跳出“圈”外必将受到处罚。 制定原则的标准： 要求别人的自己必须做到 边界必须要清晰 大部分人可以做到 为目标服务 4. A（优化、改良）：不要在同一个地方摔两次跟斗。 摊薄（经验）成本（1的n次方与1.00001的n次方）。 其次，作为中层管理干部，我们还要清楚认识自己的角色。 中层管理干部处在决策层和运营层之间，我们的角色就是： 变压器： 向员工转递信息、要求、传播正能量，向领导反映员工的诉求、成绩，缓解员工与决策层之间的矛盾。 问题的终结者： 领导层的决策通过中层管理干部分解给员工来实现，解决决策层的问题；员工的诉求以及执行过程中出现的问题通过中层管理干部所能掌握的资源予以解决。那我们应如何解决问题呢？ 首先我们要善于发现问题，这是至关重要的一步。问题的成长要经历“隐患→问题→危机→灾难”几个阶段，从这几个阶段来看：“隐患”的处理成本是最低的，但其最不容易发现，而“灾难”是最容易发现的，但其处理成本最高。因此说，问题的发现与解决是成反比的。比如“癌症”，如果发现得早是可以治愈的，但往往发现的时候多是中晚期，那就只有等死了。常用的发现问题的途径有： 高度的责任感、敏锐的洞察力、丰富的现场经验和卓越的知识技能； 员工的合理化建议； 员工的离职面谈。 其次，我们要善于及时处理和解决问题，解决问题的步骤如下： 承认：我们必须理智的面对问题，承认工作中的失误，从情感上接受问题； 止损：出现问题后，第一要务是将问题的损失尽可能降低到最低限度，包括有形的和无形（员工信心、凝聚力）的。 解决：利用手中的资源，包括余量（通常情况下不使用的知识、心理、特殊资源的准备）资源及时处理； 搁置：利用手中的资源不能及时处理的问题留待日后解决（如老一辈处理台湾问题、钓鱼岛问题），及时恢复生产，我们不可能做到将所有问题都解决。一个问题解决后又会面临下一个问题，管理者就是在不断解决问题中成长起来的。 再次，作为中层管理干部，我们一定要用好员工。 “再完美的制度也管不住员工偷懒”。 我们常说的“领导力”包括“权力”、“能力”和“魅力”。 “权力”是组织赋予的，可以限制性的