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如何利用区域优势，开展好业务经营 目标 方法 激励 考核 协调困难，反应慢 产品链，供应链 单一业务向多元转变，因而产生各种事业部 如何实施“保抢挖”战略 对公上移，对私下沉的营销模式 高端切入，联合营销，依托网点，全员营销 保：夯实基础，做好维护的基础上，发挥存量客户价值最大化，提高对我行的效益贡献度 抢：抢得先机，抢机遇，抢资源，加强与政府间信息沟通，政府、企业、银行通力协作，做好招商落地和创业。以网点、技术、产品、服务优势吸引抢抓新客户， 挖：一是从客户关系入手，二是从客户需求入手。以银团业务、专项业务为切入点，。 3、如何维护班子团结 一要有大局、公仆、坦诚、宽容、互助意识， 二要以身作则身先士卒，当好表率、承担责任 三有明确的议事程序和民主决策 四班子决策的推进 五要关心班成子成员成长 六要解决好放子成员困难 4、如何解决下属矛盾 种类：一是不服气二是有背景三是不满意四是对着干 事先预防，事中控制 查明原因，因势利导，因人而异，以德服人，宽容有度。 允许下属有不同意见，有意识输给下属 5如何进行绩效考核 个人和部门考核，个人业务绩应占80%。薪筹设计三个阶段： 初始:低保障高激励：与销量挂钩，上不封顶，完全依仗个人能力 发展：保障激励并进：各占一部分，上封项，发展到一定规模，品牌拉力渐渐拉大，不仅看眼前销量，同时注重基础工作的质量 成熟：高保障低激励： 考核团队的结果性目标和个人的过程性目标；福利完善，鼓励员工长期为企业做贡献。规模大、稳定发展的成熟企业；品牌拉力大，专业化分工更细，更强调团队内的协作 待遇=岗位工资+红包+红利+福利 1、工资总额增长率=销售收入增长率 2、红利总额增长率=利润增长率 3、每股红利增长率=30% 月薪=P*Q*岗位工资 P—部门季度业绩系数 Q—季度考评个人表现系数 红包=T*Q*H*岗位工资 T：时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事假月数 Q：年度绩效考评表现系数； H：年度公司业绩系数。 红利=（T*Q*岗位股份+特殊业绩股）*每股红利值 福利：、住房公积金 2、养老保险 3、免费午餐 4、医疗 5、带薪休假 6、出国休假 岗位工资核定： 1、岗位定级：不同岗位有不同的工薪标准、每个岗位有工薪幅度 2、人员工资定级：根据人员的适岗程度确定其级别 年度调整：根据年度考核的结果 奖励：总经理特别奖 季度评优：个人奖： 优秀员工奖 优秀新员工奖 优秀业绩奖 团队奖： 优秀团队奖 年度评比 个人奖：十佳员工奖 敬业奖、创新奖、进步奖 优秀员工奖 优秀新员工奖 团体奖：部门优秀业绩奖 6如何带队伍 树立忧患竞争责任意识 7如何防控风险 坚持预防为主，以内控为前提，以合规为基础，以监管为保障，以化解为目的 一、信用风险 一是把好准入关。 按照人民银行三个办法一个指引及我行贷款条件要求，根据政策、环境、市场及客户自身状况，做好客户经营能力、发展能力、偿债能力的风险评估。确保收益覆盖风险。 在实际工作中，由于我行对优质规模客户采取营销层次和运作层次上移的方式，所以省行或者二级分行的相对技术较高的专业化的团队，把控风险能力较强。通过实际工作，我认为中小企业、农户、个人贷款多发风险的主要表现是：调查失实、狗挂羊头、巧立名目、张冠李戴、明知故犯。发生这些问题的根本原因是人的问题。所以解决好人的问题是防控风险中最关健的，人的原因包括品质和素质。我行现行的制度应该说很规范，各操作环节也体现了相互约束及合理的授权，相对来讲，对员工品质的好坏，也就是道德风险，将对业务开展产生致命的影响。 二是加强贷后管理，通过实地调查、电话、交叉检查等多种形式，检查客户限制性条款的落实情况，是否按用途使用，是否挤占挪用贷款，利用媒体数据、征信系统、财务报告、结算账户等，结合政策环境行业发展，掌握客户经营和风险信息，加强风险预警、分类、预案，及时化解风险等。对于陈旧不良贷款，也要多策并举，减少不良资金占用。 三是提高信贷人员自身的业务素质。 操作风险：主观上合规操作，客观上做好技控和他控 从严治行从严执纪 项董事长提出的雷霆手段从严治行的决心，对案防措施不松懈，违规违纪查处和责任追纠不手软。绷紧案防弦，案件零容忍度，重点领域，重点环节 合规管理与文化建设 一是明晰责任二是形成风气三是检查整改处理到位四是杜绝屡查屡犯。 信访与安保： 领导接访、矛盾化解、吸附当地，与党政公安等部门协调、报告、预案。 四防一保，技防物防人防，重点环节金库、自助