工程项目的管理制度.docxVIP

一、工程项目管理制度目的明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。适用范围本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。缩写和术语工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员。项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。过程活动详细描述角色和职责项目管理部建立并实施、改进工程类项目管理规程；合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资料目录要求）；负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息；与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见《软件实施项目实施规范管理办法》系统集成部和IT服务部的质量管理部门系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质量监理；系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务《实施计划》进行审核；负责项目具体进度监控以及相关协调工作；负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。商务部工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。技术部门负责人负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核。项目监控过程中的资源协调。总裁或总督负责对项目立项的最终审批；对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。客户经理参与项目经理任命审批。在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并负责与甲方的必要协调工作。客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对《项目采购计划》和《变更清单》等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。项目经理： 1) 负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作； 2) 积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决； 3) 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动； 4) 定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报客户经理、直接主管、项目管理部； 5）负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；6) 负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；7) 依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；8) 按时完成并提交有关技术、管理文档资料。项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员。进入准则项目启动输入工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。活动项目启动项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，在EPM中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。大项目管理原则涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制。跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。正常情况下，按合同或是合同中