9绩效考评(更新版)试卷.ppt

9.2.6 强制分布法 根据正态分布规律，预先确定评价等级及各等级所占百分比，按照被考评者绩效表现归入某一等级。 优点： 可以避免趋中倾向 操作简便，利于管理控制 适用：被考评人数量较多 需要根据组织所处的不同阶段动态调整比例 9.2.6 强制分布法 等级 优秀10% 良好20% 中等40% 较差20% 最差10% 姓名 张×× ……… 王×× ……… 李×× ……… 吴×× ……… 赵×× ……… 9.2.7 关键事件法 日常工作中观测并记录员工的对部门整体绩效有积极或消极作用的有效行为和无效行为，归纳、整理后做出总体评价。 记录关键事件STAR法 Situation 情境：事件发生的情境 Target 目标：他为什么要做这件事 Action 行动：他当时采取什么行动 Result 结果：他采取这个行动获得了什么结果。 9.2.7 关键事件法 优点 以事实为依据，评价客观，易被员工接受 考察整个周期内表现，减少偏差 可向员工提供信息反馈和指导，有助于改进绩效 将组织战略与期望行为结合起来，利于战略落实 设计多以工作分析为基础，成本低 缺点 需要投入大量时间观察记录，可能出现漏记 易造成上级对下级的过分监视 评价报告非结构化，易产生误差，无法比较 9.2.8 360°绩效反馈体系 自我评价：使员工更愿意了解自身不足，积极予以弥补 上级评价：常用方式，使上级充分了解下属能力，开发其潜能 同事评价：评价更客观 下级评价：让员工参与组织管理，提高其满意度 客户评估：包括组织内外部接受服务的对象，能提供有价值的评估信息 9.2.8 360°绩效反馈体系 被考评者自评 下 级 客户或供应商 同 事 上 级 图9-3 360°绩效反馈模式 9.2.8 360°绩效反馈体系 优点： 全方位、多角度的信息反馈 增进沟通，促进员工自我发展 不足： 信息收集成本较高，数据收集、处理难度大 操作难度较大：评价问卷设计、评价标准制定、信息的统计和分析 培训、操作不当易造成组织内紧张气氛，影响士气 9.2.9 关键绩效指标法(KPI) KPI是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性战术目标，反应企业战略执行的效果。 用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系 是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 通过指标达成的承诺，可以就工作期望、工作表现和未来发展等方面进行有效沟通 9.2.9 关键绩效指标法 建立关键指标体系的原则 体现企业发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任对于使用该体系的人有意义，且是可以测量和控制的 责任明确基础上，强调各部门的连带责任，促进相互间协调，不迁就部门的可控性和权限 主线明确，重点突出，简洁实用 9.2.9 关键绩效指标法 关键指标体系的构成 公司级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 岗位业绩衡量指标 适用于容易定量化考核指标的岗位，如生产型或销售型工作。 9.2.9 关键绩效指标法 关键绩效指标体系的设计程序 确定工作 产出 建立考核指标 设定考核标准 审定关键指标 明确组织目标 自上而下逐级确认增值产出 绘制客户关系图 为各项工作产出划分权重 针对不同的工作产出确定使用的指标类型 利用SMART原则设计考核指标 为各项考核指标划分权重 设定基本标准与卓越标准 确定由谁来进行考核 明确如何对各项标准进行考核 指标与标准的客观性 指标与标准的全面性 指标与标准的可操作性 提供反馈及修正信息 9.2.10 平衡记分卡 顾客角度：把客户服务的宗旨转化为时间、质量、性能和服务、成本方面具体的测评指标，如市场份额、客户满意度、产品退货率，新客户开发率、老客户维系率等 内部业务：对客户影响较大的业务流程，影响周期、质量、员工技能、生产率的指标，如生产周期、生产率、合格品率、新产品开发速度、设计能力、出勤率等 创新与学习：引导组织关注未来成功的基础，涉及人员、信息系统、市场创新，如员工培训次数、员工满意度等 财务角度：销售额、利润率、资产利用率、投资回报率 我们怎样满足股东要求 财务角度 目标 测评指标 我们必须擅长什么 我们能否持续提高并创造价值 顾客如何看待我们 内部业务角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 顾客角度 目标 测评指标 愿景与 战略 9.2.10 平衡记分卡 是一种基于战略的考核系统。将组织远景、使命和发展战略转变为具体的目标和测评指标，与组织的业绩评价系统联系起来；以组织战略为基础，将各种衡量方法整合为有机整体，兼顾了财务指标、顾客满意度、内部流