宝洁的组织文化发展浅析.doc

宝洁的组织文化发展 13公关A3 小组成员：卢林 蔡沛雨 余艳青 张淳承 曾一帆 目录 宝洁简介 宝洁的logo文化演变过程 三．宝洁的组织文化分析 （一）宝洁文化之创新 1.创新文化的形成 2.创新文化的传承与发展 （二）宝洁文化之人才培养 1.宝洁的宗旨 2.人才培养 （三）宝洁文化之服务社会 （四）宝洁文化之消费者至上 一．宝洁简介 宝洁公司（Procter Gamble），简称PG，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近140,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。 1998年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。 旗下品牌 宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在： 建立了领先的大品牌 宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。 业务保持了强劲的增长 中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。 建立了出色的组织结构 伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。 承诺做模范企业公民 二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。例如：宝洁在1996-2005年期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币，在全国27个省、自治区兴建了100所希望小学，是在华跨国公司中希望小学数目最多的公司。 展望未来，宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认为全球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以“亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品务，使他们的生活日臻完美。 宝洁的组织文化分析 （一）宝洁文化之创新 1.创新文化的形成 2000年，宝洁经历了重大的经营危机，仅仅三个月的时间，宝洁的市值就跌掉了一半，旗下的10大品牌，其中有7个品牌的市场份额都在缩水。曾经被宝洁不放在眼里的沃尔玛、特易购等超市自营品牌开始吞噬宝洁的地盘。华尔街全面看衰这家传奇公司。不得已，董事会炒掉了时任CEO迪克·雅阁最终从内部火线提拔雷富礼。事实证明，雷富礼不但拯救了宝洁，而且打造出了如教科书般经典的组织创新模式。 雷富礼上台的第一件事就是重塑宝洁的组织思维模式，他三顾茅庐，请来了被认为是宝洁创新操盘手的克劳迪娅·科奇卡，让其担任宝洁全球设计总监。雷富礼很明确，他要让宝洁成为设计思维组织。 “设计思维不是艺术，不是科学，也不是宗教。设计思维是整体思维的能力。 时，雷富礼需要解决的首要问题是如何让企业走出成本困境，同时又能保持其创新的形象。按照当时企业的内部结构，支持企业创新的都来自RD（研发部门），每年这个部门的工程师和科学家都会自行研发大量专利产品。可问题是，这些专利很少能够对应市场需求。当时的宝洁内部分成了两大阵营，并相互攻击。各方都期望能够打动雷富礼，采纳自己的想法。“那个时候我没有随便否认任何一方，反而会鼓励他们继续把自己想法中的优势观点讲出来。”?雷富礼的想法很出乎意料。他认为：既然这两个方面都有其可采纳的地方，又何必要偏废一方呢？雷富礼要努力把创新和成本问题同时解决掉，显然这个时候就要把眼光放到问题之外了。于是CD（联发部门）诞生了这样就能达到降低成本、保持创新的目的。整体性思维不是一个选择的过程，而是一个创造的过程，因为这个思维本身就是一个自我创新的结果，将其看作企业的创新之源也就不为过了。雷富礼是一个极为推崇