IPD集成产品开发流程培训技巧.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2006-04-22～23 * IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题 IPD 如 何 解 决 ？ 练习 2006-04-22～23 * IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题 1、产品不能形成对战略的支撑 原因分析： 缺乏盈利模式和产品战略及规划的指引 新产品的立项是领导一时灵感或反应式盲目跟进的产物 产品战略规划和产品管理岗位缺失或职责不明确 企业不拥有技术资源平台或没有核心技术 IPD解决方案： 利用盈利模式设计技术构建产品战略愿景，从战略的高度指明研发方向 运用产品战略流程与技术管理形成产品规划、技术平台与产品平台 应用客户需求分析工具把握市场需求，突出卖点形成竞争力 设立产品规划与管理等市场技术评审委员会有效规划和引导研发作业 2006-04-22～23 * IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题 2、可预见性差 （80%的研发项目超出估算周期，平均交付时间超出20%～50%，开发费用与成本90%以上都超出预算） 原因分析： 在没有技术方案和资源配置的情况下，就要求提出准确的开发周期、成本等，并以此作为项目预估依据 新产品开发几乎全评开发人员个人技能的积累，碰到技术难题，一时解决不了 缺乏严谨的设计任务书，目标不明确变更频繁 无开发过程的流程规范，技术导向的工程师文化，技术评审的认认真真走过程更加剧了项目的不可控 协调和沟通困难，没有形成真正的项目研发团队 错误没有及时解决，而是层层放大，导致不断修改，加长了产品测试和试生产的时间以及项目的投入 开发活动基本上是接力式的，而不是并行的 由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来 项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成  IPD解决方案： 建立产品技术开发平台和经验数据库，使产品开发与技术开发相分离 建立立项管理与评审机制，规范设计任务书 建立开发作业规范，完善文档管理与技术评审机制，减少开发的随意性和技术评审的效果 建立跨部门的PDT团队，减少沟通过程和协调工作，提高沟通效率 及早发现问题，因为越是迟发现的错误纠错成本越高，对进度的影响呈指数上升 建立CBB库，以重用减少开发时间、加强产品成本的可控性 建立分层分级的项目计划和监控流程 实施并行工程，实现产品的异步开发模式 2006-04-22～23 * IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题 3、广种薄收：七个概念只有一个成功，46%的资源流失浪费严重 （ 50%的新产品失败、市场成功率不到15%、技术过关不过57% 、全面商业化小于31%） 原因分析： 缺乏产品战略及规划的指引 缺乏过程中的技术评审和业务决策 立项时拍脑袋，而没有作完整的战略、目的等的分析和评审 项目缺乏资源（人力资源、技术资源、管理资源等）的保障 技术人员日夜兼程却有劳无功（绩效较差：投资平均收益率) 士气低落 IPD解决方案： 建立产品平台、产品线战略 以投资的观点评审项目里程碑（DCP），及早取消不应继续的项目 运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资于不能保证资源的项目 运用产品组合分析方法，确定产品的优先顺序，投资于最合适的项目 2006-04-22～23 * IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题 4、部门协调困难，问题往往要高层才能解决，没有人对产品的成功真正负责 原因分析： 开发的复杂性交叉作业成为必然与问题的不确定性以及部门职责的有限性，导致责任不清争执不断 每位主管都是从自己的角度来看待各个工作项目，跨部门沟通时很容易出现问题 部门或团队有责无权，关注自己的可控目标按指令行事，更是加剧了沟通、协调和决策的困难 无处不在的无形政治组织和双重领导，相互拒绝放弃对项目的控制或直接干预，团队无所适从 立项是高层或市场部门的事，(说句掏心窝子的话)产品有没有竞争力几乎与所有项目执行人无关 IPD解决方案： 成立IPMT与PDT团队，在赋予权力的同时PDT对产品的成功负责 虚拟的市场化游戏规则或绩效机制使沟通、协调和决策很自然成了他们自己的事情 管理(或领导)者更多的是从裁判、监工的角色转变成为教练和顾问的资源角色 2006-04-22～23 * IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题 5、新产品上市后，不适合市场的需求，或者与竞争对手相比没有竞争力原因分析： 产品开发是以成果为导向，而不是以市场为导向，产品开发团队不对产品的 市场成功负责 没有做好客户需求调研，或者想当然地理解客户需求自以为是 “闭门造车”式的产品开