论管理奖学惩心理 [2].docVIP

论管理奖惩心理学 社会学院094班 尹龙文【摘要】奖惩是一个包容性很强的概念，从心理学上看，只要是能够激发员工负面心理感受的管理行为都是惩罚，反过来，只要是能够引起员工正面感受的管理行为都是奖励。本文正是从这个角度出发，解读有效管理行为必须遵循的基本原则。奖惩的公正性至关重要，领导稍有偏心，员工都会敏锐的感觉到，引起议论和抵触情绪，这可能使公司前期的激励措施前功尽弃。创造一个公正、公平的激励机制，让所有员工有一种信赖感，觉得对任何人的奖惩都是合乎情理的、公正的，员工才会接受。 【关键词】奖惩 奖惩心理学 激励 绩效 期望 奖惩强化的关键要领 奖励和惩罚都能对员工起到激励作用，都是强化手段。所以，两者相结合效果更佳，但是要注意一些问题。首先，要多用奖励进行积极强化。强化的最终目的是为了增加一种期望行为出现的概率，经过强化的行为趋向于重复发生。比如，当一个人某种行为后果受到称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。因此，奖励员工是一种最佳的强化，管理者在管理中应该多奖励员工的积极行为，从而加强这种行为的持续性。其次，要让“不奖惩”成为惩罚。作为强化管理的提出者，斯金纳并不提倡惩罚。因为惩罚只能消除某一不良行为，却不能保证出现这个不良行为的对立面——即期望中的积极行为。 第三，当惩不惩就是变相奖励。当然，在管理中少用惩罚不代表一定不能用惩罚。当员工的行为危害了企业的利益或是为企业的组织活动带来严重的危害时，惩罚是让这种危险行为戛然而止的“急刹车”。惩罚意味着对这种行为的否定和警告，能有效的使之减弱和消退。 及时奖惩才能及时强化 在奖惩管理中，即便选择了正确的奖惩方式，如果施加奖惩的时间不正确，那么很可能无法达到预期的奖惩效果。拿破仑曾经说过：“最有效的奖励是立即给予的奖励。”对反应及时基于强化，它才会保留下来。对好的行为及时表扬，这种行为再次发生的可能性就高。如果强化延迟了，行为将不会得到加强。所谓及时强化就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。按照斯金纳的理论：管理者对于员工的奖惩要想取得最好的效果，就应该在其行为发生后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈也能起到正强化的作用；如果领导者表示这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减少以至消失。所以，管理者必须将“及时强化”作为奖惩手段的时间标杆。 有效奖惩的两大原则 一、奖励成果而不是努力。世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。努力是不好衡量而且也比较容易掺杂假象的，更是容易被主观印象影响的，奖励的标杆应该是一个可以直接用于比较和衡量的客观标准，在这一点上，工作成果是最有说服力的。 二、惩罚错误本身而不是犯错误的人。惩罚的目的是为了提醒或者警示员工规避或是改正其不良行为，其作用对象是不良行为本身。但从客观上讲，无论何种形式的惩罚，都会对受惩罚者造成一定的物质损失或精神伤害。为了将这种消极的影响降至最低，管理者在实施对员工的惩罚时，要做好情感上的沟通，让员工意识到对他的惩罚是对事不对人的。 奖惩面前不能有例外 政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳曾经提出了一个“破窗理论”理论认为，如果有人打坏了一座建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去实施破坏性行为，犯罪就会滋生。同样，在企业管理中，如果你打碎了第一扇窗，那么接下来你就不得不面对千疮百孔的局面了。卡耐基有句名言：“对于一个上班迟到的人来说，如果你不惩处他，那么工厂里其他人也都有了迟到的理由。”这句话非常正确。一旦有一次“例外”发生，便会有接二连三，于是“例外”就会成为惯例，团队也就丧失了执行力。 所有的惩罚都是为规范员工行为服务的。有研究表明，人力资源管理工作中的“职务能上不能下，工资能增不能减，年度考核只有优秀、称职，没有或极少数不称职”等诸多现象的产生，都是源于没有惩罚制度，最终导致整个集体缺乏激情与活力，创造性和积极性不高。如果没有惩罚措施，对员工的错误行为放任自流，可想而知一个企业的的命运将会如何，其实这只是对少数人的惩罚，效果是使大多数人遵守企业的“游戏规则”；对于当事人来说，惩罚的负面影响也只是一时的，只要能帮助员工认识错误并加以改正，最终的结果就是正面的。作为管理者，对于影响深远的“小过错”“小题大做”去处理，以防止“千里之堤，毁于蚁穴”，正是及时修好“第一扇破碎的窗户玻璃”的明智举措。 “法律面前人人平等”，同理，在企业管理中必须做到“规则面前人人平等”。赏罚的运用必须做到公平公正，才能获得不属的信赖和支持。员工的眼睛是雪亮的，他们只信赖那些对所有员工都一视同仁、公平公正的上司，从而忠心追随。尤其在严肃纪律这件事上，管理者更要对所有员工保持公正，公