采油二队管理经验小结材料.docVIP

推行“分时段管理法” 实现金牌队持续稳定发展 一、基本概况 清河采油厂采油二队1987年4月建队，是清河采油厂开发时间最长的基层队之一，管理着八面河油田面四区、面十二区、面十四区的182口油水井，油井135口，水井47口，含油面积4.5平方公里，地质储量1811万吨。全队员工144人，男工79人，女工65人，干部22人。现有班组12个，计量站11座，接转站1座，各类固定设备151台（套），输油、注水管线60公里。 2003年，我们在股份公司开展的“五项劳动竞赛”活动中，正视管理现状，一切从零开始，深入查找薄弱环节，努力学习兄弟单位先进标准，坚持“在继承中创新”的发展思路，按照“三基”工作的要求，以规范化为基础，以精细化为前提，在全队推行“分时段管理”的模式，较好的提高工作效率，取得了一定的管理实效。各项管理指标始终达到和超过“金牌采油队”标准，连续四次夺取了中石化“金牌采油队”称号，先后荣获了湖北省五一劳动奖状、局标杆队、三基工作示范单位、模范党支部等荣誉称号。 二、创新管理方法，全面推行“分时段管理法”，构建有效运行机制 自开展五项劳动竞赛以来，我们不断在创新中寻找管理的新方法、新思路，逐步实现金牌队的可持续稳定发展的目标。在总结以往管理经验的基础上，我们创造性的推出了“分时段管理法”，为了切实将“分时段管理法”融入到日常管理工作中，提高它的执行力，真正实现细化管理节点，提高工作效率的目的，我们建立和完善相关运行机制和考核体系，为全面开展“分时段管理法”奠定了基础。“管理法”也很快成为我队推行各项管理新措施、新方法的一个有效运行的良性循环系统。 （一）建立管理机构和工作流程，实现“分时段管理法”运作的规范化、制度化。 建立分时段管理网络机构：我们成立了领导小组和办公室，领导小组由队长、书记担任，副组长由生产副队长、技术副队长担任，组员由下设的12个班组长担任，设立的办公室成员主要是相关的技术人员。领导小组成员主要负责对新管理理念的引导、框架定位、确立思路；办公室主要负责制定相关制度和办法，指导、协调各班组开展工作、组织交流。 制定管理法工作制度。为确保“分时段管理”在我队有序的开展下去，为我队出台新的管理措施和新管理方法的实施提供有效的运行平台，我们制定修改出十条工作制度，要求相关人员在实行管理法时严格按照制度的要求和规定开展工作。 制定管理法工作流程。我们定出“确定管理思路、确定管理方案、进行前期可行性调研、修改管理方案、制定试点工作计划、试点过程分析、调整管理方案、全面推广实施、检验管理效果”这九个工作流程，形成了管理方法有效实施的良性运行机制。 （二）推行“分时段管理法”，精准管理节点。 为提升“五项劳动竞赛”水平，打造出管理新，品牌硬的金牌采油队，我们自2003年以来推出的“单井效益评价”、“星级员工、班组考核办法”、“一井一策”直到近两年推出的《采油二队班组精细化管理手册》、班组成本预警机制等创新的十二个管理办法，分别通过“分时段管理法”较好的得到推广应用，取得了显著的效果；从而对“分时段管理法”的深入推进起到了推波助澜的作用，使“分时段管理法”逐渐形成体系，并成为我们采油二队一个新的管理理念，真正在全队推广应用。 1、通过“分时段管理”，全面推行《班组精细化管理工作手册》，实现班组精准管理目标。 在“五项劳动竞赛”活动中，我们把工作重心下移到班组，我们采油二队有8个采油班组，12个计量站，一座接转站。这两年，我们坚持细化管理标准，优化工作程序，通过“分时段管理”的运行机制，在全队班组稳步推出《班组精细化管理工作手册》，精准班组现场管理的标准和体系，提升班组精细化管理水平。 一是围绕班组标准化，全力编撰管理手册。2008年，我们出台了“班组精细化管理标准”，为班组的现场标准化检查提供了可操作性；为进一步细化各类精细管理内容，我们探索出新的管理方案。围绕班组基础建设标准化、单井现场管理标准化、岗位操作标准化这三个方面制定一套完整的标准，促进现场管理向着“定质、定量、定标”迈进。有了这一管理思路后，我们的“分时段管理”小组成员，立即对提出的新管理方案的思路进行前期的讨论，框架定位，成立新管理方案小组，按照各自的职责分头开展工作，在一个月的时间里我们完成了需要的相关资料，在小组成员不断的修改完善后，一本图文并茂的《班组精细化管理工作手册》新鲜出炉，按照计划全面完成前期的准备工作。 二是试点试行，逐步推广管理手册。我们按照《管理手册》中的标准，在28#站，23#站进行试行，通过对员工操作细节、工具摆放、管线和设备的颜色、走向、标识字体等都有规范的标准和严格的要求，进一步统一了井站管理思路和井站管理标准，这两个站点以管理手册为标准，大力开展班组建设的各项整改工作，很快成为队里各班组现场达标示范站点，09年