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如何打造高绩效团队 文 鹏 主要内容 引例 团队概念 团队交流 团队冲突 团队决策 团队激励与考核 优秀团队的标准 1 引例 高管团队为什么会失败？ 2 团队概念 团队是由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。 旅行团是团队吗？ 西游记中的唐僧师徒四人是团队吗？ 团队的特征： 相互依赖与协同：划船 角色定位与责任分担：招聘团队；演唱会团队 信息沟通与知识共享：点与线的关系 2 团队概念 团队类型： 项目团队 固定工作团队：以部门为界 功能团队：应急，如抢险 网络化团队 团队的构成： 讨论1：同质团队好，还是异质团队好？ 习惯、价值观等的冲突 讨论 关于究竟是同质好，还是异质好，有两种观点： 第一种观点认为，同质团队好！因为在同质团队里容易营 和谐、团结的团队氛围，利于培养合作、共享的团队文化。 第二种观点则认为，异质团队好！因为不同类型的人在 一起容易产生火花，更利于团队的创新。 你的观点是什么？为什么？ 3、团队交流 团队沟通 团队反馈 3.1 团队沟通：案例 阿维安卡51航班的悲剧 “你为什么当面不说？” 阻碍团队工作顺利开展的最大障碍是缺乏有效的沟通！ 阿维安卡51航班的悲剧 1990年1月15日晚7∶40分，阿维安卡(Avianca)51航班飞机正飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的飞行，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，可以说油量充足且十分安全。然而，此后发生了一系列的耽搁。 晚上8点整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。 8∶45分，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料用完了”，管理员收到了这一消息。此后，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。在9∶24之前，飞机仍没有被批准降落。 9∶24分，51航班第一次试降失败。由于飞机高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组成员再次提到飞机的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞机跑道“可行”。 9∶31分，飞机的两个引擎失灵。1分钟后，另外两个也停止了工作。最终，耗尽了燃料的飞机于9∶34分坠落于长岛，机上73名人员全部遇难。 3.1 团队沟通：原则 坦白表达自己的真实感受 中国的“面子观”：生活 vs 工作 冰冻三尺，非一日之寒 表面上为兄弟两肋插刀，背后里插兄弟两刀 直视对方 例如：害羞的财务人员 3.1 团队沟通：原则 多提建议少提主张 有研究表明：提出建议时，对方认可的可能性有42%，反对的可能性占18%；但提出主张时，对方认可的可能性只有25%，反对的可能性是39%； 在情况危急或对象完全没有经验的情况下，可以考虑提供一些主张，如小孩上学等 3.1 团队沟通：原则 发挥语言的魅力 亲和力：有理不在声高 幽默：幽默是最佳的表达方式，特别是打破尴尬的局面；调侃与自我调侃 利益共同体：“我们”、“咱们”而不是“我”、“你” 3.2 团队反馈 由上至下的反馈： 领导对成员、老员工对新员工的反馈 由下至上的反馈 平级反馈 反馈提供了有价值的信息 正反馈 vs 负反馈(?) 负面反馈的原则 及时原则； 客观原则； 信任原则； “三明治”原则； 权变原则。 及时原则 物理学中的惯性定律； 人是惯性的高级动物，21天原则 “对啊”！ 将对的东西重复，就能获得巨大成功；而将错的东西重复，就将酿成大祸； 消灭错误越早越好 客观原则 不要用“听说”、“据说”、“我听到有人说”等间接词语； 一起还原事件的真相： 真相最重要。 自我建构（解释）理论：远 vs 近 最好有客观数据和记录。 信任原则 中国人普遍不信任他人或不被信任； 信任的建立过程； 信任的力量； 以一学生偷窃事件为例； 管理中的人性问题：X\Y理论 补充：X.Y理论 X. Y理论是关于人性的两个假定 X理论, 传统管理方法对人性的假定 Y理论,理想的管理方法对人性的假定 由美国学者McGregor 1960年提出的 X理论要点 好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动 对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务 一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全. 一般的人在本质上是反对(工作)变化的 Y理论要点 在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足. 人们在