绩效评估KPI流程.pptVIP

2002-03-15 －附件六：绩效评估(KPI)建议－ KPI业绩考评体系 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 根据工作性质、对企业的贡献和重要程度，将不同层级职员分为多个层级制定KPI指标并进行考核 每年年末，管理高层制订企业本年度整体经营计划，各部门和下属公司制定相应工作计划和预算 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划 人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表 KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出—下属公司总经理KPI评分标准表举例 举例—销售经理KPI评分标准表 由直接上级与各经理单独进行交流 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划 各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案 人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分 KPI评分流程 KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查 评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释 在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档——考核报告举例 机密 重新审视公司战略与运营体系，迎接新的机遇与挑战 2003年7月23日 北京 完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价 业绩表现的评估 -关键业绩指标体系 潜力的判断 -自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻 业绩表现 潜力 和 能力 高 低 尽 快 清 除 好 坏 重点 培养 保 留 人 才 提升业绩 ？ 找出原因 能力的判断 -协作能力 -职业道德 -组织能力 潜力和能力的评估 目标管理与绩效管理和评价 过程 重点 互动 过程 重点 互动 目标管理 关键业绩指标考评 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人 人 力 资 源 部 依 据 考 评 管 理 流 程 定期计算指标 并制作报表 制订经营计划与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 每 个 经 营 期 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管 理 高 层、财 务 部 人 力 资 源 部 部门经理级干部 适用人员：大项目经理 所在公司规模、贡献和重要程度大 考核期间为一季度 主要关键业绩指标：利润、成本、公司费用、投资回报率等 总部 副总级干部 下属公司 职 位 特 征 适用人员：小项目经理 所在公司规模、贡献和重要程度小 考核期间为一季度 主要关键业绩指标：利润、投资回报率等 适用人员：各总监 负责企业一个方面的工作 考核期间为一季度 主要KPI指标：与整个企业经营状况挂钩 适用人员：各部门经理 负责企业管理部一个部门的工作 考核期间为一季度 主要KPI指标：根据各部门实际情况 内容：