(怎样管理好员工）罗红如何找接班人.docVIP

此案例选自《实战商业智慧》杂志2010年第10期总第153期 当家族式的企业发展到一定的阶段，管理必然成为其中的瓶颈，有什么办法可以解决吗？空降部队的改革措施，往往跟企业原有管理层产生利益上的矛盾，有什么好的方式可以平缓过渡？ 罗红如何找接班人 1988年，罗红在四川雅安开办了第一家蛋糕店，取名好利来，并给好利来赋予了一个非常温馨的品牌内涵——做甜蜜事业、快乐与爱心的使者。 1992年，好利来冲破雅安的局限，将业务发展到了兰州，并从此走上了连锁发展的道路，仅仅一年时间，蛋糕店就发展到了6家。 一家、两家小店当然容易管理，可是随着连锁店越来越多，罗红开始感觉到力不从心。于是，他的三个哥哥和一个“发小”被邀请到了兰州，帮助罗红管理好利来。 可以说，就在这个时候，好利来成为了一个典型的家族式企业，并通过几个人的管理，使好利来迅速得到扩张。 可麻烦也跟着来了。随着连锁店铺越来越多，事事亲力亲为的罗红忙得就像只八爪鱼一样：雕花师傅要换个花型需要罗红签字；哪块脏了，罗红自己拿抹布去擦；有苍蝇飞过，罗红拿起拍子就去拍。罗红恨不得一天24小时泡在店铺里，不然就不放心。 等到好利来在全国有了近200家店时，罗红开始心慌了，一个企业的运转不能单靠个人，而是需要一个专业的团队来维持。 他想起一次去美国参观学习时，朋友告诉他的两句话：“一个人最多只能管七个人，要学会授权”，“一个成功的企业老板不是看他个人能做多少事，而是看他能不能带领团队做事”。他终于意识到需要培养一个优秀的管理团队，为企业建立一个高效的组织。 罗红第一次有了寻找接班人的想法。 可是在这样一个家族式的企业里，当年创业的元老虽然熟悉企业的情况，但是一来岁数偏大，二来也缺乏管理大型企业的经验，很明显不是合适的人选。 想来想去，罗红决定从麦当劳、肯德基等有完善管理经验的连锁企业里面挖人，请一支“空降部队”，来对好利来的管理进行改革。 苏州肯德基公司的杨经理就这么落入了罗红的“法眼”，成为了好利来的新总经理。既然决定了要放权，罗红异常胆大地直接开始进行授权，5位创业元老作为副总经理，全部听从杨总经理的调遣。 杨总经理刚上任，就发现了好利来的很多问题，迅速出台了一系列的管理措施，并且制定了详细的《经营手册》，还对企业的组织结构进行了大幅度的调整。这得到了罗红的全力支持。 万万没想到的是，这一系列的变革，对原来团队的利益产生了极大的触动，因此遭到了公司上下的强烈发对，5个创业元老甚至全部选择了出走。 第一次管理变革成为好利来的沉重教训，一时之间，好利来几乎陷入全线瘫痪的境地。 经过反思，罗红开始明白，“空降部队”采取的行动过于激进，因此也就跟原来的团队产生了冲突。而企业管理的变革，需要的不是激烈的变动，而是平缓的过渡。 罗红重新将5个创业元老请了回来，并对他们进行重新的任职。很快地，好利来的全国市场被分成了6个大区，罗红直接管一个区，剩余大区分给了5个创业元老各一个，他们各自持有所管大区的股份。 可以自己当家，5个创业元老的积极性迅速被调动了起来。在一年的时间里，好利来新开了超过200家的连锁店铺。 而这个时候，各自当家的元老们才发现，好利来的管理组织结构确实存在着很大的问题，并意识到，只有整个集团的利益上去了，自己的利益才能够得到保障。 思想方面的工作，一下子就在分区管理之后被做通了。 与此同时，罗红也网罗到了一个跟自己的管理思路相近的人才，开始为企业培养接班人。因为从基层开始工作，并且依靠着一步步的管理才华被提升上来，这位名字叫谢立的职员，逐渐在好利来内部获得了支持。 几年的时间过去后，谢立成为了总经理，同时对企业管理进行再一次的变革。因为元老们已经意识到了好利来的问题，而谢立又在过往得到他们的青睐，这一次的改革顺利无比。 2006年后，罗红每年只听取一次总经理的述职报告，在大的战略方向上把把关，具体运营的权力，全部下放到了各个管理层。只有品质控制部门，罗红每个月会过问一次。 启示：好利来罗红的经验告诉我们：只有当企业每个团队的利益达到一致时，家族式管理向企业式管理的过渡，才能够顺利达成。而在这个过程中，如何授权并协调几方之间的关系，将关系到这种变革的成败。用人唯贤固然是企业管理的重要部分，如何将企业利益跟管理层利益捆绑起来，使得大家的目标都是朝着一个方向，这是企业主授权需要考虑的核心问题。 《实战商业智慧》专注网络营销案例研究，提供实战实用的网络营销案例技巧和方法，帮您从网络营销案例学习中轻松实现网上经营效益最大化。