《太太乐》的营销渠道运作模式.docVIP

太太乐的营销渠道运作模式 每个公司都希望能充分发挥员工的能力，逐步提高产品在当地市场的销售额，这时整合营销渠道就是最直接有效的方式。为了更具体形象地说明问题，武汉分公司作为一个典型案例。 太太乐为中外合资企业,是国内著名的食品企业之一。它所拥有的太太乐品牌，已受到中国消费者的广泛信任和青睐。 太太乐公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场也已近6年。2000年之前，太太乐公司武汉分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。对此，在2000年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于湖北三大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。针对这种情况，分公司不拘一格地运用了不同城市采取不同的营销渠道这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。 一、武汉：终端直营 　　 虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此， 太太乐公司在武汉采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。 　　（一）终端直营渠道策略规划。 　　1、渠道政策。基于武汉零售业态发达的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。太太乐公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。 　　2、终端直营渠道成员分工。 （1）分公司：武汉分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行总公司市场部的制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。 （2）零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。 　　（二）终端直营模式优劣分析。 　　该渠道模式优点在于： 第一，可以快速有效地掌控零售终端，避免渠道波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量； 第二，由于节省了中间环节，可以更好控制窜货现象，从而提高分公司渠道利润水平； 第三，可创造卖场有利位置，并由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动； 第四，统一的店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设； 第五，销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。武汉分公司在武汉市采取终端直营渠道策略后，该食品品牌在同类产品市场中占据了统治地位。 　　但是我们也不能忽略此种模式存在的弊端： 首先，该种模式可能导致大耗费和高风险。原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临投入的大量资金难以收回的风险； 再者，终端直营收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现在短期内迅速打开市场的目的； 第三，这种模式管理难度很大。一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对分公司物流系统要求大大提高；另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。 二、襄樊：合作分销 　　 武汉分公司在襄樊市设立办事处。襄樊与武汉不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系、高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。与武汉相比较，襄樊办事处人力有限、无法全面控制所有终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之策。 　　（一）合作分销渠道策略规划 。 　　1、