内部管理诊断(74页)试题.ppt

总经理的重要职责应该是…… 职能 具体工作 公司的总体战略规划 公司的经营策略制订，完成年度经营目标 外部沟通交流 建设高效的组织团队 回顾、评价、调整公司的战略规划 发掘未来的公司发展机会 制定公司年度经营计划，并进行计划分解 对经营计划的实施情况进行监督、控制 与外部公众的联络和沟通 与董事会的汇报和沟通 副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评 主持、推动关键管理流程和规章制度 教练、指导选择人才 企业文化的塑造和强化 35% 25% 10% 30% 建议的时间分配 总体战略规划 经营计划制定、分解、控制 建设高效的组织团队 外部沟通交流 但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历 总经理 副总 营销总监 副总 财务总监 副总 作业职能 战略职能 经营职能 质管部 生产部 财务部 客服中心 市场部 研发中心 人力资源部 供应部 企划部 经理办 同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成协调成本增加 生产部和供应部由不同的高层管理，经常出现跨级协调的现象，造成内部协调成本增加 副总经理 生产部、质管部 总经理 供应部 副总经理 客服中心 运作管理 有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同的部门，精力过多分散 工程服务 行政 ？ 成本中心 外向型，面向客户的技术性和协调性工作 费用中心 后勤部门，内向性工作，大量的烦琐性事务 副总 客服 经理办公室 副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和个人品格的综合考核 业绩表现 客观数据指标 领导素质 主观软指标 个人品德 主观软指标 潜能/素质 绩效表现 任免/提拔 收入分配方案 固定 工资 利润 分红 奖金 收入 副总的考核 股票、 期权 部分副总和总监的收入还没有纳入鲁能积成的薪酬体系，激励作用不能有效发挥 薪酬构成 收入名称 频率 决定因素 变动方式 奖金 利润分红 基本工资、福利 年终 年终 每月 是否达到年初制定的指标 公司是否完成利润指标 岗位级别 职称、专业生涯长短等 达到底线要求之后由业绩指标确定 根据公司业绩决定 相对固定，在年度内无变化 股票、股票期权 非定时 承担的责任和 关键业绩 根据公司业绩和个人业绩决定 导读 法人治理结构 计划 领导 组织 沟通 控制 发展战略 管理和组织 业务流程 建议 部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设 鲁能积成的管理幅度 通用管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过6人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！ 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数 财务总监 会计主管 总经理 副总 副总 副总 市场总监 财务总监 企划部 人力资源部 供应部 8个人汇报 1个人汇报 研发中心副总 副主任 副主任 部长 项目经理 部长 项目经理 10个人汇报 多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵 董事会 总经理 副总经理 监事会 中层管理者 一般员工 指挥 指挥 指挥 指挥 汇报 汇报 汇报 汇报 正常的指挥系统 鲁能积成的指挥系统 董事会 总经理 副总经理 中层管理者 一般员工 监事会 越级指挥 越级汇报 重要原则 上级对下级只能越级检查不能越级指挥。 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉 造成企业管理指挥系统失灵 降低了上级的威信 损害了管理者在员工中的整体形象 日常管理中，一半以上的人认为上下级的指令和汇报存在越级现象 接近一半的人在日常工作中接受多头指挥 一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责造成多头指挥和考核困难 每个人只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从 市场部 客服中心 研发中心 经理办公室中心 生产部 职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态 四分之一的员工对自己的职责和权利不明确 部分部门的职责划分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要 工作 岗位 人 要求设岗 要求人的素质 胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员 因人设岗 正常的岗位设置和人员安排 不正常的岗位设置和人员安排 职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱 七个技术部门汇报关系模糊，定位不明，无法进行有效考核 研发中心 系统软件技术部 应用软件技术部 厂站技术部 硬件技术部 客户服务中心 结构设计室 配网技术部 网络技术部 在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过研发活动来支持企业完成整体发展目标 在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标 专家委员会作为一种正式的参谋部门，汇报关系不明确 股东大会 董事会 总经理 专家委员会 监事会 讨论和确定公司技术发展方向 重大项目的评审 既不依附董事会，也不接受总经