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企业团队建设 彭泗清 （北京大学光华管理学院） 一．两种人力资源：个人力与团队力 1．传统人力资源管理的重心：个人力 2．现代人力资源管理的重心：团队力 二．团队建设的基本理论与方法 1．西方学者的观点 2．中国学者的探索 三．实例：高新技术企业中的高层管理团队建设 1．问题的提出 2．有待探讨的问题 3．高层管理团队中的六种关系 一．两种人力资源：个人力与团队力 人力资源(Human Resource)包括两个方面： 个人力（Individual resource）: 由个人的技能、特质和动机决定的个人力量 团队力（Group resource）: 由个人力量组合形成的集体力量。 团队力不等于个人力的简单加和： 明星队 = 冠军队？？ 1．传统人力资源管理的重心：个人力 （1）原因： 大机器生产—流水线—重分工—行为管理（重视具体操作技能） 在西方文化中，存在着对团队的强大抵制。在西方企业中，人们对于要加入团队存在一种强烈的焦虑。 《团队的智慧》一书中，麦肯锡公司的高级咨询师卡曾巴赫（Katzenbach）和史密斯（Smith）指出： “许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩，而不喜欢任何群体形式的责任和业绩，不论那是团体还是别的什么群体。我们的父母、老师、牧师和其他长者，都把个人责任作为我们从最初年代继往开来最为重要的事情来强调。我们是在根据个人成绩，而不是集体成绩，来衡量、奖励和惩罚的制度下成长起来的。不论我们什么时候‘想做成点事情’，我们的第一个想法就是承担起个人责任。”（p.16） （2）做法： 以个人为单位来管理人力资源 传统人力资源管理的理论和实践都是以个人为出发点，以个人为中心的，如：人力资源计划、工作分析与工作说明、人员招聘、绩效考核、薪酬机制等 2．现代人力资源管理的重心：团队力 （1）原因： 知识经济—组织变革—重协作—知识管理（重创新技能与合作能力） 当代组织中，越来越多的任务需要团队工作（teamwork）。这种团队工作不仅依赖于团队成员的个人能力，而且依赖于他们相互配合的能力。 （2）做法： 以团队为单位来管理人力资源，让个人力在团队中得到更好发挥；让不同的个人力互补协同，达到整体最优 人力资源管理的理论和实践都需要重大变革，这种变革还刚刚开始. 二十一世纪的人才竞争不只是人才个人素质的竞争，而是人才组合的竞争，不是“单人赛”，而是“团体赛”，如果没有成功的团队协作，个人力就只是一种难以兑现的潜在资源，不能转化为有效的生产力和创造力，甚至成为一种破坏力量。 一个矛盾：许多企业按照“单人赛”的要求来挑选、训练和管理选手，但是这些选手的真正工作却是参加“团体赛” 二．团队建设的基本理论与方法 1．西方学者的观点 （1）团队的概念 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。 （2）团队的基本要素 有意义的目的（为什么组成团队） 具体的业绩目标（团队具体做什么） 共同的方法（如何做） 互补的技能 --技术性或职能性的专业技能 --解决问题的技能和决策的技能 --人际关系技能 相互的责任：相互投入、相互信任 （3）团队的类型 从功能上分： 高层团队--确定总体目标，指导下属团队 流程团队--承担跨部门的职责，负责特定流程的有效实施 行动团队--具体行动的贯彻执行 从发展阶段分： 预备团队阶段--讨论团队所能成就的远景、确定团队成员及其角色分工、进行交流、建立初步信任 新团队阶段--团队的成长时期，其主要任务是使成员认识到相互之间的依赖性，开始与内部和外部的伙伴积极配合，克服各种困难，达成业绩目标。 成熟团队阶段--团队成员能够很好地合作，并能使业绩保持在一个稳定的水平。在这个阶段的主要任务是保持团队的活力，迎接新的挑战。 从表现上分： 梦幻团队--具备以下七个要素：良好的理解平台、共同的梦想、创造性的氛围、独有的见解、面对挫折的复原力、网络的激活剂（即相互合作相互支持）、从经验中学习。 常规团队-- 地狱团队-- （4）影响团队有效性的因素 领导者的因素： 团队意识 团队技巧 领导风格：独断型 / 辅助型 领导力 施乐（Xerox）公司的行政总裁Allaire (1998)认为，在团队中采取自由放任的领导方式不利于团队效率，团队需要一个强有力的领导人来控制局面、结束争端、作出决策、推动新的工作。然而，领导人在做到坚强有力的同时，又应该避免独断专行的领导风格。 一些学者认为，要保证团队获得长远成功，应该采用辅助型领导模式。辅助型领导重在鼓励员工参与，充分发挥他们的积极性和创造性，其特色是能指导