第7章国际市场营销渠道策略【41页】.pptVIP

【案例】江苏好孩子集团通过独家代理开拓美国市场 江苏好孩子集团在美国和Cosco（卡斯科）公司合作推出“Cosco-Geoby”品牌童车，获得空前成功。在合作过程中，“好孩子”以高度的契约意识来约束自己，以坦诚待人，求互利发展。面对“Cosco-Geoby”日益扩大的市场份额，另一些美国公司许以更优惠的合作条件，希望与好孩子集团合作，好孩子集团均予以婉言谢绝，恪守与卡斯科公司的既定协议，这既赢得了合作者的信任，又受到竞争者的尊重。 三、渠道设计要考虑的影响因素 1.顾客因素 顾客人数、地理分布、购买数量、购买习惯 2.产品性质 易腐易毁性、时尚性、体积重量、单位价值的高低，技术含量 见 P-288 表9-1 3.中间商因素 4.竞争因素 5.企业因素 总体规模、财务能力、产品组合、渠道经验、营销政策。 6.宏观环境因素 经济景气度、政策法律等 7.渠道成员彼此的权利和义务 价格政策、买卖条件、中间商的地区权利、各方提供的特定服务内容 第三节 国际分销渠道的管理 一、选择国际中间商 二、支持国际中间商 三、评估国际中间商 四、调整国际销售渠道 五、消除渠道冲突 一、选择国际中间商 国际中间商的选择标准： （一）目标市场的状况 （二）地理位置 （三）经营条件 （四）经营能力与特点 （经营历史、员工素质、经营业绩） （五）信誉 （六）合作态度 二、支持国际中间商 对国际中间商的主要支持措施有： （一） 促销活动 （二）资金支持 （三）管理支持 （四）提供情报 三、评估国际中间商 （一）评估标准 1．销售量或销售额 2．市场目标 3．存货控制 4．货款回收 5．促销 6．服务 7．其他 （二）评估方法 1．横向比较法。 （以整体的绩效上升比例为标准） 2、纵向比较法。 四、调整国际销售渠道 （一）增减渠道中的个别国际中间商 （二）调整渠道结构 五、消除渠道冲突 （一）渠道冲突产生的原因 冲突产生的原因主要是由于生产企业和国际中间商之间彼此的不满意造成的。目标不一致，角色不互补、认识差异、沟通不足等。 (1)在买卖交易上，卖方总想以高价出售并希望得到现金支付，买方总想以低价购进并希望有较宽厚的信用条件。? (2)在经营目标上，生产者总是希望市场占有率、销售量和利润不断地增长，零售商当销售和利润到了一定程度时却往往不愿再努力。? (3)在产品销售上，生产者希望中间商销售自己的品牌，中间商则对产品不问品牌，只看好不好销。 (4)在利益分配上，生产者希望中间商将厂家提供的折扣再提供给消费者，中间商却喜欢把这种折扣归为己有。生产者和中间商都希望对方负担广告费用，承担存贮的任务等等。由此可见，销售渠道发生冲突是客观存在的。 （二）渠道冲突的类型 从研究渠道内不同层次之间、渠道内同一层次的不同成员之间及不同渠道之间关系的协调性与竞争性来判断可分为三种类型： 垂直冲突：指来自同一分销渠道上的前后环节关系的不协调性。如目标差异或预期错误。 水平冲突：指由同一渠道某个环节上同类中间商之间的利益矛盾所引发的渠道冲突。如同在一个批发商采购商品的零售商之间为抢占市场而激烈竞争；同一连锁商业公司的各分店之间也可能由于商圈的重叠而引发冲突。 交叉冲突：各种分销渠道之间的冲突，如企业的直接渠道和间接渠道的冲突。 （二）渠道冲突的解决途径 首先，建立渠道共同目标，共同目标的核心就是增进各成员对渠道合作、相互依赖性的认识。从思想观念上充分认识合作对各方的重要战略意义。 其次，企业还要分析冲突产生的原因，强化服务意识，改善供应或服务的方式与方法。 第三，通过协商的方式建立一套渠道运行的制度，使各方在今后的活动中有章可循。 第四，对渠道进行改组和重建。 【案例】卡特彼勒公司在中国市场的分销渠道 卡特彼勒与中国分销商的协同合作关系具有一般制造商代理所没有的特点： （1）卡特彼勒的分销商是独立的商业组织，它们被卡特彼勒授予的权限也比一般制造商代理的权限大很多。 （2）分销商必须购买卡特彼勒的产品，对产品拥有所有权和控制权。 （3）分销商不但不得销售与卡特彼勒相竞争的产品，甚至不得从事其他工程机械制造商的非竞争性产品的销售。 （4）分销商参与几乎全部的分销活动，并且在大部分活动中执行主要功能。 （5）分销商自行确定最终用户，而无需卡特彼勒授权。 （6）分销商密切与卡特彼勒全球或区域配送中心的联系，执行仓储功能，以备迅速向用户供货。 （7）分销商参与渠道资金流活动，提供产品销售分期付款或赊账销售，承担相应财务风险。 渠道主要职能 CAT 分销商 说明 销售渠道目标制定 主持 参与 CAT在分销商积极参与制定各自区域销售计划的前提下，主持制定整个中国市场销售目标 库存管理 主