如何选拔有效管理者和评估管理成效.docVIP

如何选拔有效的管理者和评估管理成效 书名：《明茨伯格管理进行时》（Managing） 作者：亨利·明茨伯格 加拿大著名的管理学家，最具原创性的管理大师 选拔有效的管理者 选择自己认识的魔鬼 完美的管理者尚未出生。如果人的缺陷迟早都要暴露出来，那么早点暴露总比晚点暴露好。因此，我们既要根据候选人的优点选拔管理者，也要根据他的缺陷来做出判断。人们向来看重人的优点，但有时候，一个优点会蒙蔽我们对其他事情的判断。“沙莉是个了不起的联络人”或“乔伊是个有远见的人”，当失败的前任缺乏沟通能力或者缺乏战略眼光时，人们就更会这样说了。如果不尽一切合理、合乎道德的努力去辨别候选人的缺陷——候选人体内的魔鬼，那么任何人都不应该当选来负责管理工作。 对了，有一种致命缺陷，今天极为常见也易于查明。有些竞选CEO的人，要求的报酬远远超过公司其他人，更有甚者还会要求在失败或解雇时得到特殊保护，凡是这样的人我们都应不假思索地予以否决。别忘了，这位候选人可没有宣布“组建团队”、把“人当作公司最大的资产”、从“长远考虑”有多么重要！设想一下，我们这样做会如何改变公司前景！ 我们应当根据管理工作及实际情况来仔细判断这些缺陷，特别是后来变得致命的缺陷，免得今后我们猝不及防。既然缺陷只能与具体环境相联系，那么前一管理工作的表现也许不会预示后面管理工作中潜在的问题。当然，琢磨透这一点也并非易事：人的优点常常被错误判断，譬如被认为是某项工作取得成功的条件。但有一种极为简单却又很少使用的方法可以缓解这一问题。 给予被管理者发言权 管理发生在单位内部（通过控制、领导、执行、沟通）和单位外部（通过联络、业务、沟通）。然而，管理者的选拔，无论是董事会选CEO，还是高级经理选初级经理，通常都是单位外部的人控制着单位内部。这有什么意思呢？特别是单位之外的人未曾与候选人一起共事过一天，候选人要给他们留下深刻的印象非常容易，在这种情况下选拔尤其没有意思。这样做的后果是，今天许多组织的结局是管理者“上面亲吻、下面踢人”——这些人过于自信，滔滔不绝，却从未表现出最基本的领导素质。魅力也许是选拔的一个标准，但绝非主要标准。 有一种简单的方法可以极大地提高管理成效，那么这就是在选拔过程中给熟知候选人的人，也就是曾经被候选人管理过的人以发言权。有些公司还让外部候选人接受单位成员的面试，看看他们的意见。这尤其适用于CEO的选拔，因为选拔CEO的时候，人们貌似都很盲目乐观。 让这些人评估可能担任他们的管理者的候选人，可信吗？毫无疑问，有可能存在偏见。但这肯定不会比信任外人更糟糕。单位外部的人信息不够充分。我这里不是呼吁进行管理者的选举，而是呼吁单位内外的人一道进行一种平衡的评估。其实，这也是医院、大学、律师事务所的惯用做法。 有一个著名的公司，几十年来一直是该领域的领头羊。公司的CEO由高级经理通过封闭式投票选拔产生。我问过很多经理，他们都知道这家公司。你们猜猜是哪家？很少有人猜到。答案是麦肯锡。麦肯锡公司的执行董事由资深合伙人投票选举产生，任期三年。对于麦肯锡来说，这样做的效果似乎非常好。那么，麦肯锡的顾问有没有向客户提过这样的建议呢？ 考虑一个身处外部的内部人员 近来选聘外部人士成为一种趋势，至少高级职位如此：只有新扫帚才能把灰尘扫干净。不幸的是，灰尘可能是聘任委员会并不知道的魔鬼打扫的，而打扫者有可能了解不足，不知真正的灰尘在哪儿。危险因而产生，尤其是在这个英雄式领导的时代，新扫帚可能会扫除企业的心魂。或许，我们在选拔过程中需要关注一下那些我们知晓的魔鬼，因为他们了解灰尘。 实际上，聘任委员会可以选择一个身处外部的内部人员——曾经因厌恶公司而离开的人。一来这个外部人员与内部权力并无瓜葛，属新鲜面孔，二来他拥有内部人员的知识，真是一举两得。这样的人曾以离开表示自己的意见分歧，他们了解情况，因而可能是推动转折的理想人选：新扫帚且知道旧灰尘。除此之外，还有内部人员来评估此人的优点和缺点。这里我想到了苹果电脑公司的史蒂夫·乔布斯：他不是厌恶地离开，而是被自己创建的公司炒了鱿鱼，但他有能力回来扭转乾坤。 我们今天热衷于领导力，但又常常认为领导素质属于我们几乎不了解的人。仔细想想“青年领导”吧，照我看，这种说法实在矛盾。在接受严峻考验之前，怎能委以重任？谁又能知道表面下潜藏的缺陷？实际上，这种委任有时还会助长狂妄自大之风，因而毁掉真正的领导才能。我再讲一遍，领导是一种神圣的信任，是接受领导的人给予领导者的一种尊重。 评估管理成效 如果你是一个管理者，你当然想知道自己做得好不好，你周围的人更渴望知道你做得好不好。有很多简单的方法可以对此进行评估，但要留心这些方法了。管理者的成效只能根据具体环境进行判断。这一命题听起来非常简单，但分解后则不然。下面我将它分解成八个子命题。 首先，（1）管理者并非有效；