第01讲企业经理人困惑.doc

第01讲 企业经理人的困惑 经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。然而，对于公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的管理技能，通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。 一、经理人的困惑 企业到底是什么，怎样将企业做好，很多经理人也很困扰。 1.公司各项业务发展及其获利能力 公司各项业务发展了，但是它的盈利点在哪里，比如销售部门觉得做了很多单，但是却赚不到钱，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西很好，但市场销售却很差，是不是销售员不会卖？企业领导者也有很大的困扰，不知道公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销量。 2.是否维持现有经营状态？调整什么？ 同样，很多企业不知道怎样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进入了经济危机阶段，很多企业碰到很大的困境，那么企业的经营状态如何调整？ 金融危机导致很多企业倒闭，企业的倒闭大多都是慢性病在这个冬天爆发。很多公司出的这个问题，基本上可以归结为三种： ①长期管理不善 长期管理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜欢用规模和大量筹集资金来掩盖管理的问题。 【案例1】 全世界最大的印染企业江龙控股2008年10月7号突然宣布倒闭，夫妻两人都已经逃跑，而江龙控股2007年的营业额是30亿人民币，而且它的订单供不应求，这样的企业貌似业务很好，但是为什么它却支撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近已经宣布倒闭。而珠三角地区和长三角地区那些“三来一补”的企业，基本上是成片的倒闭。过去广东省由于企业多，用电量大，经常缺电，从2008年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。这些企业实际上有大量的问题存在。 中国企业的成长方式是有问题的，都是建立在以比较竞争优势为基础之上，比如通过压缩原材料成本、人工成本及资产成本获得成本优势。但今天的中国已经进入一个高成本的时代，使得我们很多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低（“三来一补”企业基本上都是赚是工缴费），因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的。 一些比较大一点的企业的成长模式也有问题，比方中国企业的楷模联想，2007年的销售净利润也只有0.33%，另一家楷模企业海尔的销售净利润也只有1.44%。所以，中国企业的成长模式、企业化管理还是大量的建立在这种机会导向之下。这种机会导向使得很多企业 的经营状态不太好，所以冬天一冷，很多人就开始感冒了。 ②产品单一化 很多企业长期的产品盈利能力低下。产品单一化是一个非常重要的问题。一个企业的产品是需要一个周期性的，它是要从萌芽期，到初创期，一直到高速成长期、成熟期和衰退期这一阶段。家电企业跟信息化产品融合，中国的家电企业就一下子成长起来。我认为中国家电企业已经进入第四个阶段。第一个阶段是建立在世界的产业转移，他们利用中国的优势成为国际的代工；第二个阶段是内需拉动，中国家电普及化；第三个阶段是“战国决战”，导致家电行业大量的洗牌，最惨的阶段是在2002～2005年这几年。从2006年开始，中国家电企业似乎看到了一丝曙光。彩电基本上是完了，但是空调、小家电、厨房卫生设备、厨卫这些家电行业的子行业稍微好一点。TCL承接了一个落后的技术产品，它的平板技术在中国是非常糟糕的，甚至连台湾企业都竞争不过。所以，从这个角度看，家电企业在往这个方向走的时候，但是，企业的产品在往信息化道路上走还是有问题的，所以我大胆预测未来彩电可能会跟电脑完全合并。 ③市场单一 中国企业，特别是成长的中小企业都是靠外贸拉动的。当国内市场存在价格竞争，国际市场上单子很大，虽然价格低一点，但是单子很大，就可以很快把企业规模催大，规模一催大以后，很多企业就得到了迅猛的发展。但是做大以后有时候就早死了。很多企业不是做大做强，而是做大做垮。企业越大，它越对成本的依托性越好、越重，产品的附加值反而越低，它只能通过大量制造实现它企业的基础。这次金融危机使得美国的消费形式发生了变化，它原来是利用过多的信贷消费实现拉动了整个消费市场。美国的穷人本来就没有钱消费，但因为可以借贷消费，所以拉伸整个经济的活跃度，也使得中国一些外向型企业，也就是纯出口加工型企业有了市场机会。未来中国30年，这种建立在世界过度信贷消费基础上的生产力的企业将会面临着很大的困境。产品市场单一的企业，现在也面临一个很大的抉择。最近这段时间，出口到美国去的企业因为消费的萎缩造成了整个市场的萎缩。 所以，金融危机产生的三个原因，一个是长期的管理不善，用规模掩盖问题；第二个是技术含量低，产品单一导致市场消费萎缩；第三是市场单一，导致某一个市场发生经济危机的时候，企业就被完全拖垮。 公司应该如何去面对这种经营的状态，应该去调整什么。很多人会说，要做正确的