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阿 突破停滞 职业心理自助手册—不得不看的一本好书 前?言???????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 人的一生中，会遇到停滞期的困扰。这是美国两位学者弗兰森和哈代克?研究的成果。他们在《新领导观》一书中写道：?停滞期通常是针对领导重视却又没有升迁发展前景的管理者或者其他任何员工而言。??几乎所有人早晚都会自然走上结构性的停滞期，因为升得越高，职位越有限，这种现象在层级式的组织中尤其明显年前，结构性的高原期或许发生在四五十岁的人身上，今日这种事情却冲击着三十来岁的人们许多人未到达其能胜任的层级就停滞不前了。?年，我通过多方努力调到家乡一家大型国有企业工作，在当时能够进?入这家当地利税大户、待遇福利都很好的厂子是很令人企羡的。在进这家厂子时，我很清楚厂里像我这样拥有良好学历，又有一定工作经验的人并不多，我知道自己的努力会有一个好的报偿。虽然企业存在着种种限制，又比较保守，没有快速晋升的渠道，所有的高层领导者均毫无例外地年复一年、级复一级地从基层爬到顶峰。我不服输，一直追求的就是出人头地。接下来的几年，一切正如我愿，我因表现出色很快得到了高层的重视，从基层科员、主任科员、科长到厂长助理，我一直成功地向上攀登。有时我觉得我离进入金字塔的顶端只有一步之遥了，甚至幻想没准哪一天我也会坐到厂长的真皮转椅上。年主管销售的副厂长荣退二线，应该轮到我上了，因为我当时分管的?片区在整个销售公司表现最为优秀，我在厂长助理的位子上与这位副厂长配合得相当默契。厂里几乎所有人都认为这一职位非我莫属，我也为此踌躇满志。当人事任命的红头文件发下来时，结果是别人。几乎所有人都为我抱不平时，我也有一种被愚弄甚至是被遗弃的感觉。我开始整天提心吊胆，疑神疑鬼，仿佛总有人躲在暗处给我过不去。这也几乎摧垮了我的自信心。后来，我带着复杂的心情去厂长家里，?厂长对我说：?其实，大家对你的表现评价是很高的，你还年轻以后有的是机会。别泄气，好好干。?这句话让我重新捡回了自信也倍受鼓舞。我继续一如既往地工作，只是从这一年开始我内心感到很渺茫、很疲惫。我已厌倦了解决工作上的各种难题，只觉得工作处处不顺心，总有种莫名的反感。但是我当时并没有感到挫折或者某种失落，只是觉得闷闷不乐，我那时认为这可能是压力综合症的表现。年国家对国有企业开始推行抓大放小的政策，我们厂也相应地进行了人事调整，压缩合并了部分机构。当时这种做法被称之为企业瘦身运动?。我不再担任助理，而被调到新组建的西北销售公司做经理，使得我有机会在新疆?工作了一年。这一年也使得我有机会静下心来重新思考一些问题，我意识到我的职务可能升到头了，再也没有机会晋升了。我当时根本不知道有停滞期这个词，再说当时我看起来一点也不停滞?。我开始变得没有耐心，浮躁不安，一些老大难问题重复出现，无法解决。同时由于公司压缩销售费用，我的工作?几乎无法开展。我觉得工作不光是机械的重复，简直是无聊透顶。观察一个人的工作生活状况，并不能知道他是否正处于停滞期?，陷于停滞状态，工作或生活发展到一定阶段后，便无法继续进步，这种停滞是显而易见的事实。但是，停滞只是一种感觉，一种心理状态，旁人是看不见的。日理万机，业绩辉煌之士很可能觉得自己正陷于停滞，而无所事事，碌碌无为之辈很可能怡然自得、知足长乐。当然我知道工作并不等于生活，尽管问题出在工作上，但是我只有在工作上有所进展突破，才能使我的生活充满活力。有人说，大自然是最能让人参透人生的地方。人之所以有攀登的欲望，因为山就在你面前。有时感觉到命运似乎在自己手中，但又不可捉摸。内心隐约感到郁郁不乐，却又无何奈何。生活一如既往，因为表面上看来什么事也没有，只是毫无乐趣可言。其实如果我们真的郁郁不乐，越是感到别扭越能积极地去改变，可是大多数人除非目前已不堪其苦，否则总是安于现状，迟迟不做任何改变。自从年劳伦斯彼得与雷蒙德赫尔合作出版《彼得原理》以来，?彼得原理就成为不称职现象的专有名词在世界各地广为流传。概括地讲，彼得的理论认为在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。?彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好胜任，就将被提升到更高一级职位。其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此彼得导出的推论是：?每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升系数为零。?按照这一说法，升官晋级固然可以发挥一个人的潜能但也易使他达到不称职的职位，从而降低他的价值创造。不称职者逐渐增多导致机构臃肿，效率低下。虽然彼得的著述中举的是美国的事例，不称