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工业品营销变革案例 引子： 江苏溧阳，帕萨特在土路上揭起一阵尘土。车上营销部周总监刚接到公司来的电话：内审没过。原因是韩科长在交接工作时留了一手。早知道这个人善于背后捅刀子，所以才坚持将其调走。 四个小时后，刚刚赶回上海公司，周总监立即宣布召开部门会议。5分钟后会议结果出来了：韩科长这个月的工资加奖金总计七千多全部扣光。韩试图辩解：“奖金扣了，为什么工资也要扣。”他每个月还房贷就近四千。“因为交接工作就是你目前的基本工作，基本工作没干好，所以没有基本工资。”周总监毫不动摇。要知道韩科长可是企业领导者的红人，公司的股东。 　　这是周总监在上海求势管理咨询公司指导下，进行组织变革的前奏：通过戏剧化操作，强行积淀组织变革所需的团队文化的一部分。　　　　 KKK是一家生产汽车漆的公司，在国内竞争对手中处于领先地位。创业成员由一个出资人和一个十人技术团队组成。出资人A占70%股份，扮演主要老板角色。 周总监两个月前应聘KKK公司的时候，根本没想到需要请咨询公司。他本人就曾在咨询公司里做到资深顾问。面试那天A老板对他十分欣赏：对其它老总说：小周刚才说的一、二、三、四点都非常正确，也非常重要，要让全公司学习。周总监听到老板这么重视自己的观点，不禁有点飘飘然。同时，老板十分豪气地对他说：“大胆去变革，动作小了，我要批评你。变革不要怕得罪人，我们这里最不差的就是执行力，任何人都可以动。”说完，端起一杯秘书送上来的鲜红的胡萝卜汁，一饮而尽。　　 士为知己者死，周总监一上任就深入生产和市场第一线了解产品和市场。仅一个多月就拿出了自己的营销部变革方案：　　 问题： KKK营销部主要问题如下：　　 １、绩效管理：目前实行的是工资和费用包干制。业务员最多欠款已达四、五十万。部分业务员已经形成死猪不怕开水烫的态度。绩效管理失去激励作用。考核重点放在销售额、毛利额、新业务、资金占用等“结果”评估上。管理难免出现滞后现象。 ２、区域划分没有一定之规，以致业务员的眼睛不是看市场，而是看上面。各区域市场情况不明，导致业绩跟业务员的能力与努力缺乏相关性。 ３、人员行动难以管理。协同性差。大家各自为政，没有整合营销团队资源；工作规范、销售计划、绩效管理无法落实到人员行动上。 ４、市场信息管理: 在信息收集方面，有条例,但没有具体实施方案,可操作性差。 缺乏量化的统计分析。没有全面、准确、基于业务过程的动态记录；没有科学的信息传输系统；无法对客户（需求、购买、利润、分类分布等）、人员综合绩效（成功率、耗时、成本、计划与计划执行等）、销售过程（薄弱环节、异常项目、销售预测等）进行量化分析，难以有效改善团队业务能力。 大量客户信息散落在业务员个人手中。 ５、 费用管理表面上计划性较强。但由于费用使用权利包干下放到片区业务员，对于使用去向基本处于失控状态。　　 变革思路 目的： １、 充分利用明星销售员价值 ２、 销售过程必须透明 ３、 控制费用使用去向 ４、 考核必须主要体现能力和主观努力。　　 方法：　　 一、 改进销售流程，加强过程控制 １、可将销售划分为六个阶段：销售线索收集、商务机会建立、投槽方案评估、商务谈判签合同、投槽和售后技术服务。业务人员按照这六个阶段进行业务操作，管理人员也按照这六个阶段进行管理、考核。 根据改进后的流程，重新设计组织架构。　　 ２、 完善记录跟踪 由专人建立客户电子档案。将散落在业务员个人手中的客户资源集中起来。通过电话业务员定期、不定期进行电访跟踪。负责完成六阶段中的第一阶段工作。 ３、 实行首席代表制 目的是充分发挥首席代表的销售能力。 作为首席代表，他不属于任何片区。负责完成六阶段中第三、四阶段工作。即方案评估和谈判签约。 ４、 原销售部其它人员负责六阶段中第二阶段工作。即跟踪拜访，只要求跟踪到客户科一级，并了解到何时采购即可。 ５、 售后服务部仍和以前一样完成六阶段中最后两个阶段的工作。　　　　　 二、 围绕变革需加强的部分 １、 加强“三Ｅ”管理，编制在外人员“日清单”，每天跟踪，紧逼盯人。 ２、 建立客户档案数据库，提高信息反馈效率。 ３、 加强调研规范化（电访、走访），提高预测市场变化的能力。 ４、 加强销售及技术人员的商务培训，逐渐形成标准化。 ５、 按照销售六阶段，及时、全面实施考核和激励。既有毛利考核，也有销售行为考核及激励措施。　　 变革实施遇阻：　　 变革方案得到老板肯定，并印发全公司学习，连研究所都要学习周总监的营销变革方案，看看从中能汲取什么营养。那段时间，周总监在一线学习时的师傅、领导们经常拿着印发的方案来跟周总监请教。　　 启动会如期召开，老板缺席，总经理讲话。结果他的话被首席代表X君抓