弟七讲项目管理项目管理合同管理.pptVIP

项目管理 第七讲 合同管理 丁志强 2005-6-22/6 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 合同管理 事实上，项目的所有参与，无论是人，还是物，他（它）们之间的关系都是契约关系。当你需要对方又无权势取得时，你只能开动脑筋与对方签定一个契约。本章介绍项目合同的技术、管理及有关法律知识。 获得产品与服务 阶段的合同管理 谈判 合同的法律问题 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 10.1 获得产品与服务 合同是从企业外部获得产品与服务的基本方法。企业必须对它所签定的合同进行管理。合同管理，涉及企业的 管理机制 合同管理的阶段 成本控制等问题。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 10.1.1 不同体制下的合同管理 职能部门集中管理体制 职能管理项目化 (PM负责制) 部门/项目矩阵 定义 通过职能机构管理，如财务、工程、人力资源、生产、营销、物流部门。 围绕项目产生的职能管理工作。PM通过这些工作获得内外资源。 所有项目对职能部门是水平结构。每个项目的管理有相对自由度。 项目管理 PM是项目的主要负责人。职能部门提供支持。 分配到项目的职能官员在PM领导发挥专长。 PM将与职能管理者分享管理责任。 谈判处理 合同通过定货部门和法律部门处理。 PM与职能部门合作决定合同的细节，并安排专人对项目组管理。 合同管理部门提供管理支持。PM通过专人与职能部门协调。 优点 专业，关系，信息，PM省事，批量定货成本低 PM直接选择、调度、通信，一致，高效。 全局支持，柔性资源，协同变更，多领域专家 缺点 PM可能被旁路，PM间接管理带来的粗糙、歧义、低效等问题。 专门定货、重复定货、人力难得、专家难得等引起的成本较高。 多重管理、项目冲突、协调工作、资源柔性调度等引起的成本较高。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 10.1.2 合同管理在项目阶段中的角色 阶段 特点 对合同的要求 启动 确立目标、内容和项目管理者 确定需要的产品和服务 招投标 计划 开发WBS、进度计划和预算 决定作业是内部“做”还是外部“买” 实施/控制 获取资源，开发与管理，进度、成本、质量、风险的控制 签订合同，管理、监督合同执行，验收合同产物 结束 收尾，移交，总结、评价和最后报告，解散项目组 最终产物的质量评价；付款；最终报告 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 10.1.3 选择有利的合同财务类型 1．固定价格或一笔总付的方式（FFP, Firm Fixed Price） 观念：委托方避开实际成本风险；受托方有积极性，高效工作。 客户警告：可能以次充好，或不顾质量赶工。 2．固定价格加机动费（FPI, Fixed Price plus Incentive） 观念：双方共担风险，鼓励降低成本，机动费激励好产品。 客户警告：仔细监管，严格评价，才能得到好产品。 3．成本加机动费（CPIF, Cost Plus Incentive Fee） 观念：风险共担，激励好产品，客户卷入希望降低费用。 客户警告：仔细的成本控制，可能面对成本争议。 4．成本加固定费（CPFF, Cost Plus Fixed Fee） 观念：希望最大地降低费用。 客户警告：无激励，客户承担100%超预算风险。 5．成本加成本%（CPPC, Cost Plus Percentage of Cost） 观念：希望最大地降低费用。 客户警告：反激励，客户承担100%超预算风险。 Evaluation only