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董事长给CIO写保证书 董事长向CIO写下保证书，每周抽出一个晚上听CIO讲课 6月14日，星期六，山东烟台万华聚氨酯股份有限公司（以下称烟台万华）总经理助理陈春鸿本打算回济南与妻子、孩子一起过周末，他已经三个星期没回家了，但由于烟台万华董事长兼总经理丁建生上周出差，陈春鸿不得不留下来，晚上给丁建生补课。 为“灌输”管理信息化的最新理念和推进IT应用，5月26日陈春鸿要求董事长丁建生写了份保证书，“从6月1日起，丁建生保证每周抽出一个晚上，从19点到23点听陈春鸿讲企业管理信息化，并由总经理秘书颜连学负责监督；如果遇到出差，由颜连学安排周末补课，不得以工作忙等理由缺课。 02年6月，陈春鸿“空降”到烟台万华做总经理助理，主管企业流程重组和管理信息化建设，此前他是山东小鸭集团中大空调公司常务副总经理。而丁建生不仅是烟台万华的“一把手”，还是中国化工行业的名人，曾经多次获得部级嘉奖。作为一家大型上市公司的董事长，丁建生能写下保证书倾听陈春鸿讲授IT知识和崭新的管理信息化理念等，除了丁建生“礼贤下士”、比较认同陈春鸿的能力外，更让其揪心的还是烟台万华发展的国际化战略所面临的问题。 烟台万华主要从事聚氨酯及助剂、异氰酸酯（MDI）及衍生产品的开发、生产和销售。其前身是烟台合成革厂的一个车间，所产聚氨酯是生产合成革的原材料。未成想，现在合成革生产情况一般，烟台万华却挤进了聚氨酯行业“寡头俱乐部”，使中国成为继德、英、美、日之后第五个拥有MDI制造技术的国家。目前，烟台万华年产大约10万吨聚氨酯，而国内市场需求26万吨，应该说当前烟台万华生活得很滋润。为提高产量，国家批准投资26亿元兴建的烟台万华二期项目去年6月在宁波大榭开发区开工，预计2006年初建成，设计年产量为16万吨；同时聚氨酯行业国际巨头德国的BASF公司也在中国建了一家合资企业，预计在2005年底投产，设计年产量是24万吨；也就是说，到2006年，中国的聚氨酯产量将达到50万吨，而国内需求无论如何也不会猛然间增长这么多，多余的产品必须到国际市场上找销路。 实际上早在一两年前，烟台万华就已经开始了国际化的探索，在市场策略上放弃部分国内市场，到海外建立销售渠道。但丁建生心里很清楚，目前的探索还仅仅是烟台万华国际化的“小儿科”，到2006年烟台万华必须建立庞大的海外销售网络，甚至包括建立合资企业等。目前，陈春鸿所做的一切就是为烟台万华“出海” 做准备。 两难抉择 企业信息化战略是企业经营战略决策的重要组成部分，必须与企业的发展战略和业务需求紧密结合，并以此为出发点，通盘考虑企业的信息系统应用和相关的信息架构。信息技术是作为实现企业价值和企业战略的有效工具，离开了企业实际的业务需要和价值实现去规划信息系统，就犹如建设海市蜃楼。因此，企业管理信息化战略的“源”在企业价值的实现、企业的经营战略和企业实际业务的需要。而在当今的经济时代，企业的价值体现已不仅仅是实体资产和财务资产，而是包括实体资产、财务资产以及顾客资产、员工、供应商资产和组织资产等在内的五大资产。因而在企业管理信息化战略中，不仅要了解和分析企业实体和财务的需要，还要全面了解企业的客户、员工、供应商，以及整个供应链和生态圈的需要。 按照烟台万华的三步走战略，现在已经跨越了生存战略和发展战略，正进入国际化战略，即实现国际化标准、国际化运营和国际化竞争力，缩小与标杆企业BASF联邦德国大型化工公司等国际巨头的差距。但要制定面向全球的企业管理信息化战略，陈春鸿首先面临着总部与下属企业间集权与分权关系的挑战。一般而言，分权有助于企业接近客户，制定最切合当地市场或细分市场的策略和流程；集权有助于发挥整体优势，并帮助企业做大。但分权管理必然增加成本，而且容易造成下属企业决策失控、决策信息严重滞后等，而集权管理又必须以强大的信息系统作为支持。BASF分布全球的几百家企业都在同一平台上运作，全球的生产调度三天就可以完成，全球财务报表两天就可以完成，这在手工条件下是无法想象的。陈春鸿表示，按照标杆企业的经验，烟台万华将选择集权式管理。其次国际化还将面临跨国的人力资源管理与多地域文化冲突的管理。由于文化倾向不同，不同地方的消费者对商品的喜好也不同，如天蓝色农用三轮车到北京很受欢迎，但到上海却卖不出去；要获得这些信息，就必须对当地的销售数据进行挖掘分析，赋予当地管理者充分决策的权利。此外，国际化还将面临地区性法规和全球管理标准之间的矛盾、决策信息滞后等难题。 要建立面向全球的集权式IT架构，陈春鸿有两种选择: 一种是所有系统都采用国际知名品牌；另一种选择是以某个核心应用为基础，在其周围构建其他系统。前一种选择虽采用了全球顶级软件，但如果不同系统间没有接口，就要人为的去开发一些接口，但容易产生信息孤岛; 后一种选择，以某个产品如的ERP