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2000-5-10 目录 目录 官僚作风/推托 部门本位主义/臃肿 缺乏规范化 什么是流程 流程的组成要素 流程的特点 思考 如何识别一个流程 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程 　　　　　　　　 －－－哈默博士 什么是流程管理 流程管理的价值体现 流程管理的核心 流程管理的范围 流程管理与其他管理体系的关系(1) 流程管理与其他管理体系的关系(2) 所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具 瓶颈管理－－认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈 质量管理－－重视质量、分析质量、保证质量、改善质量 流程管理－－认识流程、建立流程、运作流程、优化流程 流程管理与其他绩效提升项目的关系 企业为了提升自身的绩效，开发、应用了许多与绩效提升有关的项目，例如ERP、CRM、供应链管理、质量管理等。然而流程管理除了可以直接推动绩效的提升，还为这些与绩效提升有关的项目的整合提供了很好的框架和依据。一些绩效提升的项目是基于技术应用的，如ERP、CRM等，其核心是建立新的绩效评估体系。但是，如果我们仔细地分析这些项目，就会发现一个无可争辩的事实，它们都关注一个主题：业务流程。业务流程几乎成为所有的绩效提升项目所面临的最大的问题，要想绩效提升项目得到很好的效果，就必须对业务流程进行改进或创新。 企业在不同阶段流程管理的特点 企业流程管理的要素 战略导向 流程改善 持续优化 知识固化 企业必须面对平衡效率和控制的挑战 从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如： 管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现 在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企业的风险缺乏有力的监控； 流程过于复杂，没有建立责任机制； 管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率； 盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。 流程重组的定义 怎么理解“增值” ？ 流程优化关键成功因素 来自高层管理者身体力行的领导与承诺 客户至上的目标 拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系 扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系 需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺 注重运行结果的思维 公司现状的的梳理 进行战略，文化，组织，体系与技能5个方面的研究，帮助进行战略梳理，确定产品线，调整产品结构以及建立新的管理体系等工作。 1） 战略：战略是一个企业的发展纲领，当一个企业的战略发生调整，企业势必发生结构性变化，如公司的业务或组织结构发生变化，相应的流程将随之进行相应的改造，以便支持战略目标的实现。公司的竞争战略参考波特的五力模型，波斯顿矩阵等工具 2） 文化：文化是一个企业的行为和思维，是企业的软性要素，对企业的运营起着软性影响。流程作为企业的一种行为必然受到自身文化的制约。 3） 组织：一个流程需要组织的不同部门以及同一个部门下的不同岗位来完成，同时在组织内形成信息流与决策流。流程需要依靠组织来执行，设计流程方案首先需要考虑设计与流程相匹配的组织。 4） 管理体系：企业的管理体系对流程的执行起着保障作用，对流程的内容起着补充说明作用。流程规定了怎么做，侧重指导作用，并没有明确“按规定”或“不按规定”会有什么相应的激励与处罚措施；而管理体系的规则明确了必须怎样做，规定得更详细，并制定了相应的激励与处罚措施。 5） 技能：企业员工与组织具备的技能。一个流程最终执行由企业组织里的员工来完成，在设计流程方案必须要考虑客户的员工现有技能能否达到执行流程方案的要求。 流程优化的主要步骤 辨识客户/企业内部管理的需求 评价企业现有的业务流程状况 决定改造的关键流程 根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 流程改进方案的实施 流程优化的方向 谁是我们的客户？这个问题为整个企业流程优化工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程优化项目应正确地辨识我们的客户是谁，企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户？是经销商还是消费者？这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程优化项目进行的方式有极大的迥异。一旦决定了关键客户，便需确认他们的关键需求或期望。 风险、成本、速度和质量的优化和控制 流程描述方法 流程描述方法 识别流程、建立流程清单的工作路线 把握全貌，建立流程清单 评价现有流程 现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？ 什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方