时间管理2概要.ppt

诸葛亮：时间管理层次 低层次：着重利用便条和备忘录，在忙碌中自行调配时间和精力； 中层次：强调行事历与日程表，反映时间管理已注意到规划的重要性； 高层次：讲究对事物的分类处理，按轻重缓急进行优先解决。 大铁桶的最大容量: 象征着一段时间内,一个人的最大工作量. A 碎石: 象征着既重要又紧急的事务; (危机, 急迫的问题, 有期限压力的计划) B 石块: 象征着重要但不紧急的事务; (发掘新机会,规划,改进产能,建立伙伴关系,防患于未然) C 细沙: 象征着紧急但不重要的事务; (不速之客的接待,某些信件、文件、电话的处理,某些会议的出席,某些必要而不重要的会议、活动) D 水: 象征着既不紧急也不重要的事务.?(一些可做可不做的杂事,一些不必要的应酬,有趣的活动) 四象限分析法 这是由著名管理学家史蒂芬·柯维提出的一个时间管理理论。该理论主要是把工作按照重要和紧急两方面的不同程度进行划分，基本上可以分为四个象限（如下,1）：重要而且紧急，重要但不紧急，不重要但是紧急，不重要也不紧急。四象限法则能帮助我们判断事物的轻重缓急，并做出有针对性的处理！ 紧迫程度 二. 重要但不紧急 一. 重要且紧急 四. 不重要且不紧急 三. 不重要但紧急 重 要 性 图1 1.四象限分析法 紧迫程度 二.制定工作规划 改进工作效能 建立良好的人际关系 思考：如何避免更多的事情进入令人苦恼的第一象限？ 一.有期限压力的计划 紧迫的问题 工作危机 思考：真的有那么多重要而紧急的事情吗？ 四.无聊的事 盲目的事 思考：我们在工作中是否有必要进入这个象限？ 三.不速之客的来访 闲聊电话 思考：如何尽量减少第三象限的事务？ 重 要 性 图2 2.四个象限具体分析 1.先“轻重”，给所有任务以职业价值观为标准标出“重要”或者“不重要” 2.再“缓急”，给所有任务以截止日期为标准标出“紧急”or“不紧急” 3.最后按照自己的意愿给所有的任务表初稿“高”“中”“低”三中优先级别。 然而有80%的人没法很好的应用这个法则就是因为要真正掌握这个方法必须把握两个要点：评估一件事情的重要程度和判断一件事情的紧迫程度。 如何改造任务清单，将工作任务分类---How： 3.四象限分析法运用要点 1.临时参加技术研讨会 2.帮助同事们解决写程序时遇到的 难题 3.领导安排写一个项目文档 4.对产品进行全面的测试 5.看《火影忍者》连载漫画 6.打若干用于沟通的电话 7.编写产品销售策略 8.通过网络收看NBA转播 9.归档自己所有的重要文件 例如，杜拉拉一周的任务清单如下： 10.安抚愤怒的顾客 11.和领导一起参加产品推介会 12.给办公室领A4打印纸 13.解决产品出现的严重问题 14.处理某媒体对公司的负面报道 15.编写公司下季度工作计划 16.看一场电影 学以致用 紧迫程度 重 要 性 二、重要但不紧急 1.对产品进行全面的测试 2.便携产品销售策略 3.归档自己所有的重要文件 4.编写下季度的工作计划 一、重要且紧急 1.安抚愤怒的客户 2.解决产品出现的问题 3.处理某媒体对公司的负面报道 四、不重要也不紧急 1.看《火影忍者》连载漫画 2.通过网络观看NBA转播 3.看场电影 三、不重要但是紧急 1.临时参加技术研讨会 2.帮助同事解决写程序遇到的技术难题 3.领导安排写一个项目说明文档 4..办公室打若干个沟通的电话 5．和领导一起参加产品推介会 6.给办公室领A4的纸 图3 根据上面三步走来可得到： 由上表可以看出我们平时的工作都集中在第三象限，这是忙碌但是盲目的原因，那么我们对待寺各项险种的事务到底应该才怎样不同的态度和处理办法呢？我们应该对要做的事情分清轻重缓急，进行如下的排序： A.重要且紧急（比如救火、抢险等）——必须立刻做。 B.重要但不紧急（比如学习、做计划、与人谈心、体检等）——有计划去做，只要是没有前一类事的压力，应该当成紧急的事去做，而不是拖延。 C.紧急但不重要——交给别人去做。（人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则。其实，许多看似很紧急的事，拖一拖，甚至不办，也无关大局。） D.既不紧急也不重要（比如娱乐、消遣等事情）——有闲工夫再说，能不做就不做。 紧迫程度 重 要 性 二、重要但不紧急 处理方法：有计划去做 饱和后果：忙碌但不盲目 原则：集