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华为公司小解析 一、华为公司简介： 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的主要为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 　　2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税。截至2008年底，华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。文化洗脑 垫子文化：据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。 华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。 2.3 “利益均沾”不断提高员工的积极性和竞争意识 2.4 不断学习和创新, 对市场迅速敏锐地做出反应并加以行动 2.5 众志成城, 团结互助 三、创新是核心竞争力 3.1 创新的层次 华为的创新可以分四个层次：思维创新，技术创新，机制创新和体制改革 。 首先我们来看思维创新层次：华为创始人任正非说：“华为要用五到十年的时间将内部关系合理地理顺，使之充满扩张的力量。中华民族是一种是忍耐的文化，而不是扩张的文化。我们就是要在利益均沾原则上强行推行扩张文化。”“走出去，全球化”是当代中国成功民营企业的思想突破。 其次是技术创新层次：中国民营企业具有的先天优势是：中国劳动力资源、自然资源丰富且相对廉价，这意味着生产成本不高。但民营企业也具有其先天劣势，即生产技术落后，高端人才缺乏。华为公司在全国广招人才，出现了万人招聘震撼全国的局面。高薪吸引人才，重视培训，每年不低于销售额10%的资金投入研发，重视技术创新。每年的专利申请一直保持100%左右的增长率。 然后是机制创新层次：传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得益于其“人文管理”。对人才进行包装，华为将人力资源看作了一种可以升值的商品，以一种价格把你雇佣（租赁）过来，然后在公司进行系列的包装、培训、培养，让你为公司带来更高的收益。建立健全福利制度，解除员工后顾之忧。 最后是体制改革层次：改变过去任人为亲，亲情关系至上的用人体制，建立激励制度，发挥高素质人才作用。创新管理求团结，无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。 3.2 领先半步策略 避免研发职员只追求技术的新奇、提高前辈而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，划定每年必需有几百个研发职员转做市场，同时有一定比例的市场职员转做研发。 华为探索以项目为中央的团队运作模式从2000年开始在企业内部进行集成产品开发的变革，把以前由研发部分独立完成的产品开发，变成跨部分的团队运作。任何产品一经立项就瞄准市场和客户需求，并成立开发、服务、制造、财务、采购、质量等职员组成的团队，确保产品一推到市场就知足客户需要。,而且蕴含着极大的风险。电信设备供应商从产品研发到生产，再到市场销售和售后服务，需要投入大量的人力、物力、财力。从1995 年华为启动3G关键技术研究开始，华为在3G 的研发中累计投入资金超过50亿元，投入研发人员3500 多人。2004年，华为投入3G 研发的费用接近10 亿元。由于新技术开发的复杂性, 技术创新蕴含着极高的风险。技术创新在间上的落后和商业化应用过程的缓慢都意味着技术创新公司不仅难以获取由技术垄断优势所带来的高额利润,甚至难以收回研发上的投资。研究开发的成本与风险之高, 往往使得任何单个公司, 即使是实力雄厚的大公司也难以负担。合作则可以分担研发的风险，研发的国际化可以弥补单个跨国公司投资能力与风险承受能力的不足。跨国公司通过研发合作可以聚集更多的技术创新资源，分担技术开发费用与潜在风险。 由此可见，国产手机品牌“中华联酷”智能手机市场份额排在前十位。其中，华为在我国国产智能手机中，市场份额占据首位，市场份额达12.16%。此外，从2012年第一季度和2011年第一季度我国手机市场销量TOP10品牌对比来看，华为增速很快，由2011年Q1的5.5%增长到2012年Q1的8.3%。 五、华为的优势与劣势（SWOT分析与波特分析） 5.1优势： 5.1-1业务量大 从销售收入上来说，华为于2012 年上半年第一次在收入规