试谈房地产企业售销人员激励.docVIP

试谈房地产企业销售人员激励 我们的销售人员流失率总是非常高，而且往往流走的是“精兵强将”，留下的是“散兵游勇”。 我们的销售人员总是先看拿多少钱，再看办多少事。而且总觉得干的多，拿的少。 我们的很多销售人员积极性不强，不愿意多做，不求吃好，只求吃饱。我们的销售人员总是找各种各样的理由为自己开脱责任，“这个计划根本不切实际”“这事不是我干的”。我们的销售人员之间抢单、卖单、转单、炒单时有发生。…… ? 这些问题，在房地产企业几乎成了共性。虽然没有作过专门的统计，根据多年的咨询经验，房地产行业销售人员的平均年流动率保守估计不会低于30%。销售人员往往站在房地产企业利润实现的第一线，因此，如何打造一只在“战时”来之能战，战之能胜，具有很强作战能力，同时在“闲时”不会扰民，更不会随意“变节”的销售团队？这是几乎所有的房地产企业都非常关注的问题。 要解决这一问题，首先要从销售人员的有效激励入手。 销售人员如何激励？大部分人首先想到的是金钱。世人攘攘，皆为利往。但是，我们看到，很多企业钱也花了，但是由于过于依赖物质激励，反而导致销售人员只追求短期利益，出现抢单、卖单、对客户乱承诺、团队合作差等一系列问题。 从经济激励的角度来看，总的来说，房地产企业会经历以下三个阶段，企业需要根据自身所处阶段和实际情况，选择合适的经济激励手法。 阶段一，市场不成熟阶段。楼盘品质意识较弱，缺乏个性。或者市场化开发程度严重不足，或者供大于求。市场占有份额不均匀，需要用人去打开市场，行业整体竞争特点混乱，体现的是直接的人与人和楼与楼之间的竞争。在这种情况下，大比例的佣金可以刺激销售人员的积极性，所以，在销售人员的薪酬设计上多以“低底薪＋高佣金”为典型。 阶段二，市场逐步规范阶段。有实力的开发商开始涌现，品牌品质的概念开始深入人心，好的项目开始得到认可，消费者的成熟度也在提高，市场逐渐转向买方市场。于是，企业的品牌和项目的品质开始影响销售的结果，佣金比例开始下调，对销售人员的要求逐步提高，基本工资有所提升。 阶段三，市场完全规范和品牌化阶段。房地产开发形成垄断，各具特色，消费者也相对的理性和成熟，地产行业进入稳定和成熟期，销售在价值链环节的重要性大大递减。竞争将主要集中在品牌、前端定位和整体策划等方面，行业整体利润处于社会全行业平均利润水平。对于销售环节的定位开始出现差异，要么是全能型的人才，要么是整体优势环节中密不可分的一部分。在这一时期，房地产企业对销售人员更倾向于“高底薪＋相对低的佣金”或者直接采用相对固定的年薪制。目前，国外一些成熟企业以采用“高底薪＋低佣金”者居多。 在这三个阶段中，最值得大家注意的是两种典型的薪酬激励方式：“低底薪＋高佣金”和“高底薪＋低佣金”。现阶段，许多房地产企业在这两种方式之间忽左忽右，犹豫不定。要理清对于特定的房地产企业，对销售人员到底应该采用怎样的薪酬激励手段，需要先认清这两种方式各自的优劣势。? ? 优势 劣势 低底薪＋高佣金 ???? 有助于帮助企业吸引优秀人才。因为在佣金制下，销售人员的收入极大程度是和销售人员的个人能力相关的，因而对于有能力销售人员来说，在佣金制下，可以凭借自己的能力获得高额的报酬，因此企业可以凭此吸引来优秀销售人才。 ???? 能够最大限度激发销售人员的积极性和热情。采用佣金制可以克服大锅饭的平均主义，可以极大地调动房屋销售人员的积极性和主动性，焕发他们的售楼热情。而且，下工地、超常规压力下工作和周末加班，这些都需要一定的补偿。 ???? 销售人员比较容易接受佣金制。佣金制现在仍然被香港、美国以及内地众多房地产企业所采用，香港的佣金比例甚至最高可以到3％。采用佣金制，对于销售人员本身来讲，也很容易接受。 ? ???? 不符合企业长远利益。佣金制的采用使得销售人员会出现为了提高收入和增加销售额，不择手段，例如欺瞒顾客、虚假承诺、争夺客户等情况，在长期看来，这影响了企业的品牌和形象以及企业的长期利益。 ???? 销售人员缺乏归属感。佣金制是以销售量作为分配的标准，属于“按件取酬”，所以销售人员缺乏对团体的依附性和归属感，直接影响销售人员的忠诚度，频繁跳槽、带走客户和片面追求高额佣金。佣金制满足了销售人员收入方面的需求，却客观上忽略了销售人员其他方面的需要，如个人发展、稳定和培训等。 ???? 影响内部平衡。长期高佣金的策略会影响到公司内部平衡，对于企业长期发展不利。不少企业销售人员动辄年收入几十万，甚至上百万，已经在企业内部产生不小的振荡和摩擦。人们逐步认识到，逐步规范中的房地产行业是各个环节共同努力的结果，只是在销售环节给予了体现而已。 高底薪＋低佣金 ???? 符合企业长期利益。销售人员的短视行为将会在很大程度上降低，为了销售而对顾客进行虚