这样运用5W3H和PDCA做计划.docVIP

如何运用5W3H及PDCA 做计划（一） 什么是5W3H ? What——工作任务 Why工作目的 Who组织分工 Where工作切入点 When工作进程 How方法工具 How much工作资源 how do you feel工作结果 工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。 做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么。 组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务或工作职责。 工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止。 工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。 方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）。 工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：人、机、料、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。 工作结果（how do you feel）：工作结果或价值的预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。 运用5W3H分析法进行顾客分析；市场需求分析；解决计划编制的结构问题、方向问题、执行 力问题。 1、PDCA 循环是威廉·爱德华·戴明上个世纪五十年代提出的, 主要为解决问题的过程提供一个 简便易行的方法。 PDCA 循环分为四个阶段 P（Plan）— — 计划。从问题的定义到行动计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。 D（DO）— — 执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。 C（Check）— — 检查或评估。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，并找出问题。 A（Action）— — 行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化、或制定程序化作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训需要总结，以免问题重现。 对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA的特点 大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。 PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步。 PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的 （4）、推动PDCA循环的关键是 A 即：行动（或处理）阶段。 、PDCA循环的八大步骤 步骤：分析现状，找出存在的问题 确认问题 收集和组织数据 设定目标和测量方法 步骤：分析产生问题的各种原因或影响因素 寻找可能的影响因素并验证 步骤：找出影响问题的主要因素 比较并选择主要的、直接的影响因素 步骤：针对问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 寻找可能的解决方法 测试并选择 提出行动计划和相应的资源 步骤：实施行动计划 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进) 收集数据 步骤：评估结果 （分析数据） 结果同目标相符吗? 每项措施的有效性如何? 哪里还存在着距离? 我们学到了什么? 确认措施的程序化 确认新的操作标准 步骤：标准化和进一步推广 采取措施以保证长期的有效性 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 分享成果 重复解决方法 交流好的经验 步骤：提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环 总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环 PDCA循环八大步骤 步骤：确认问题 目的：对问题进行切实可行的定义 （2）、输入管理层设定和提出的最初的问题 （3）、过程： 评审现有的描述问题的数据 收集团队的反馈 – 其它实际数据 如果可能，去调查一下问题 完整的描述- 何事/何地/何人/何时/如何 确认如果问题得到解决，情况会有什么变化 （4）、输出 何事问题描述 – 有什么现象？ 何地发现了问题? 何人同这个问题有关? 何时从何时开始? 重复发出? 为何问题是重要的? 如何用%, 个数, PPM, 时间等术语量化 清晰的问题定义 记录在项目记录上 流程图 工具 问题陈述 人机料环法测（5W 1H） 流程图 （6）、提示 不要将问题表述成了原因 避免问题式的或方案式的表述 尽可能用事实去定义问题 是不是急待解决的或实际存在的问题? 步骤：收集组织数据 目标：收集数据以便更好地理解问题 （2）、过程 用头脑风暴法收集所需要的数据 画流程图 准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何) 执行计划 用直观的形式组织数据 图表, 曲线, 排列图… 分析组织好的数据 （3）、输出 步骤1.3的输入 所有描述问题的图表 对问题完整的描述 （4）、工具 数据收集计划 检查表 排列图 控制图 直方图 流程图 其他图形 提示 要明白你为什么要作这些图形。 “要避免没有目的地滥用图表”。 步骤：找出影响问题主要