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有效培训——从理念宣导落实到动作分解 作者：魏庆 ? 此文原刊登于《销售与市场》2002年5月一、企业最大的经营成本是没有经过培训的业务员????企业的风险主要来源于两方面，投资风险和经营风险。 但对大多数老板而言，投资智慧是马后炮的话题。因为“钱已经投进去了，厂房、设备、产品、都已既成事实，转换投资的成本和代价并非每个老板都承担的起”。所以老板们更关心的往往是经营风险—如何在现有环境和基础上作好经营，开发市场，控制费用，创造利润——这就需要管理。何谓管理？顾名思义，管理就是通过管人达到理事的目的 。但很多企业管人管不好，理事也理不顺。换个思路，把管理倒过来讲——“理管”。先理顺了再管就好管。理不顺、直接管就难管。怎样理？首先要从体系上下手，企业越大、员工越多、越要注重体系的建设，完全依靠员工的智慧和自觉性去做事跟赌博差不多，而且赢的机率很小——大家都知道，真正有经验、有能力的人很难招到，有能力、又有自觉性、对企业又忠诚的人根本招不到。建立一个制度体系和标准运作流程（如帐款管理手册、客户选择标准、人员劳动纪律、薪资考评、发货退货、换货程序等）。让员工按体系和流程规定内容去做事，逐渐使员工“各显其能，摸石头过河”的比重降低，而各岗位间有机结合良性运转的成份升高，员工人为因素造成的风险和差错率就会减少，企业经营才能稳健。其二、就要从人身上下手，有效管理实际上是一种团队良好合作的状态，但合作是有前提的，那就是合作个体要具备相应的素质。个体素质太差、合作会变成乌合。建立一套管理制度不难——有那么多先进企业的经验可以借鉴，大大小小的咨询公司也提供了丰富的外脑资源。但是很多咨询案结果不理想，原因大多是企业执行力与咨询方案不配套。毕竟任何体系最要靠人来执行。另外，好的管理体系更多的是使企业减少差错率，减少经营风险，而要创造高速成长的业绩更得靠人。所以：建立体系时要考虑于企业的执行力匹配，体系建立之后，还要教会做事的人（员工）如何按这个体系把事做对，以及如何在这个体系规定的空间和轨道上迅速提高技能，创最大效益把事做好。这就需要培训！任何企业，任何行业，最终想经营成功必走这样一个先理后管的过程：——理顺制度体系（制度建设）、理顺员工素质（员工培训）、员工们做事有了可依循的制度和方向，同时又掌握了相应的技能，管理就会变的轻松有效。培训本身就是管理的重要核心内容，是一切管理方法最终落地执行的保障。但长期以来却一直被忽视，经营状况好的企业没有紧迫感，所以不培训。经营状况差的企业大多把扭转乾坤的希望寄托在高薪聘请销售经理，或策划大师“点石成金”上，最终现实一定会教育中国的企业家——1、企业的业绩最终要靠员工做出，或者说，员工的素质技能决定企业的业绩；2、成熟专业的业务员很难招到，挖来的空降兵很难留住（因为能人大多要价高、脾气大、而且面临太多的择业机会），而要挖来想大批量的能人，而且留的住，变为自己的员工队伍根本不可能，好的员工队伍只能靠培养，不能靠挖角；3、培训不足、员工缺乏基本业务技能、会给企业带来很多巨大损失和风险 如：1）员工送货忘记拿客户签字的有效凭证；不能识破客户结算诈骗的把戏；客户经营人员变更不能及时察觉应对。等行为造成货款流失；2）经销商选择不当造成呆帐，促消费、广告费大量被客户截流，市场反而被作乱；3）危机公关不当使“小事变大”，危及企业安全；4）业务心理不成熟被市场假象迷惑（或急于冲业绩），造成大量库存即期；6）见了经销商除了要钱就是订货，缺乏客户管理基本知识，导致市场完全被客户反控；??????????????……对比一下这些损失和企业的培训费用、人员工资费用、你会发现培训并非锦上添花，也不是可有可无。一个企业最大的经营成本和经营风险往往就是来自于没有经过培训的业务员 。二、营销培训要从理念教育落实到动作分解不少企业高薪延聘培训师来讲课，讲完后总觉得“讲的挺好，也很对，可是没多大用”。觉得理论性太强，对业务实战没有指导作用，听课时候挺“热闹”，听完课想得到问题解决方法还是没有结果。这正是一直以来困扰企业老板们“培训是否有必要”的症结所在——培训到底有没有效？那么什么是有效的培训？员工希望得到的最佳培训往往是，今天听完课明天就可以应用于实际操作中去。老板们希望得到的最佳培训往往是，能很快在市场上有所回报。于是，能否让学员尽快学以致用，对他们的实际工作形成指导，就成了衡量培训效果的重点指标。这种心态听起来有点急功近利，但其实是企业需求所在，毕竟太多的企业因业务人员不具备基本业务技能造成企业巨大损失。太多企业犯常识性错误，却还在一错再错，不知如何解决——培训不是万能的，也不能创造奇迹，但他可以让你少做错事、避免无味牺牲