案例9宝岛眼镜的信息化战略.docVIP

宝岛眼镜的信息化战略 　　宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场。第在期开发的市场选择在厦门、福州、武汉及天津四个城市，在这些城市建立了宝岛眼镜连锁店。 　　宝岛眼镜在大陆的执行董事王智民，毕业于美国加州伯克利分校，又在悉尼大学读过MBA。当宝岛眼镜到大陆后，王智民就过来创业了。他只从台湾带来了几个骨干主力员工过来，其余员工都 在当地招聘的。经过三年的发展，到2000年时，全国各地的零售店已达到36家，年营业额约3000万人民币。 　　当宝岛眼镜快速度发展同时，一些问题也暴露出来。虽然大陆的规模仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。“大陆实在是太大了，很多店分散在各个城市内，我很难了解他们的运营情况。另外，由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。”渐渐地，解决的办法已经在王智民的脑海中盘旋。他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的儿子，他目睹了1996年，宝岛之所以有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。 　　2001年年初，王智民的失控感达到了顶峰，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人好像变成瞎子、聋子，没感觉了”，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商品的问题。“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何？经常得不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重……”。 　　“一定要通过上ERP来解决这些问题！”王智民越来越清晰地感觉到这个想法必须要实现，否则，不但自己心中的梦想——“到2010年之前在大陆建立3000家连锁店”难以顺利实现，而且目前这些店能否健康发展也将成为问题！ 　　为了改变这种现象唯一的方法就是实现信息化。由于当时ERP已经成为许多企业的首选的信息化工具。决定上ERP后，剩下的用王智民的话说就是“选哪条道路的问题”。摆在眼前的有两条路，一是自己开发，这条路的优点是价格便宜，大约需要120万～150万元人民币，仅仅是购买ERP系统的1/3，由于历史等原因，目前宝岛在台湾的公司采用的就是这种方法; 另外一条路是购买一个成熟的产品，王智民提出要上SAP的ERP系统——R3。 　　在将此提议提交董事会讨论时，董事会的成员们提出了各种问题，争议很大。最大的问题是究竟应不应该上SAP的R3.上这个系统的一个问题是实施费用很高。根据当时公司的财务状况来看，信息化要占当年营业额很大的比例。董事会认为公司不可能立即拿出这么大的一笔资金来。另外，根据当时的舆论来看，企业信息化的失败率很高。而在该行业内还没有一家企业尝试过SAP的ERP，无法取得第一手资料。因此，大多数人持谨慎态度。 　　另一个问题是，从SAP提供的资料来看，R/3适合大型企业的要求。大陆的眼镜市场很大，宝岛眼镜的零售正在快速发展之中，估计公司2-3年还将发展100多家零售店。公司的战略目标是到2010年之前在大陆建立3000家连锁店，并进入国际眼镜零售店有前列。因此，有人提出暂缓引进ERP，等到发展到200家后再上这样的IT项目。 　　还有一种反对尽快上R/3的意见主要来自于IT部门。他们认为，目前企业员工普通没有受过系统的计算机知识培训，懂得IT技术的人很少，对于ERP十分陌生。在这种情况下上ERP，很难说企业是做好了充分的准备，更多的像摸着石头过河。因此，应该先让员工去参加培训。 　　对于如何实施信息化也人不同的看法。有人提出这样一个问题：是选择自行开发还是买现成的ERP软件？台湾的宝岛眼镜公司信息化进行得很早，他们就是自行开发的信息系统，花了5年的时间完成了全部的功能。这个系统虽然满足不了大陆的规模，但是现有的系统升级也可以应付日常的需要。 　　与此相反，与宝岛眼镜接触的ERP厂商都主张尽快上ERP。他们的共同说是：ERP的是西方企业有普通经验。ERP中的流程设计是经过考验的，ERP包含先进的管理思想。企业目前的管理混乱，在实施后，大多数问题可以迎刃而解。而且，每个ERP厂商都说自己的产品最适合宝岛眼镜需要的。 　　在这种情况下，王智民找到一家很有实力的咨询公司，请他们给公司做一次调研分析。该公司调查后认为，宝岛眼镜不但内部存在很多信息孤岛，而且在业务流程和管理方法上，很多分店也不一样。在上ERP的过程中。必然要对这些做法进行改造。由于宝岛眼镜的规模已是一个跨地域范围很大的企业，这种改造的难