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爱普战略绩效随记2016-006一、互动问答1、新任部门经理如何培养下属？问：请教各位掌门，对于新上任的人力部门经理，培养下属有什么好经验好方法？可否分享下。答：群友1——白天布置作业，晚上检查作业，第二天批复作业并指导改进，如此重复就行。通过一个月的时间积累，再来决定在啥事上授权，授到什么程度。民营企业，权利中心化，用人放心才会授权。新来的职业经理人，一般给的就是虚权，实际，没权。关键权利不授，什么建议权，查阅权，提议权，这个可以有。老板在做权衡老人的心理和新人的融入。开始时像外交官一样与老人打成一片，然后像慈善家一样帮助他们解决问题，功劳全部让给他们，最后，在半推半就的情况下，勉为其难的，大家公举下，表示上任。最后说一句话：“对此，表示感谢，同时也很惊讶，但也责无办贷，对各部门的支持一如既往。”注意：此时必须秀一个完整的支持计划书出来。最后请大家吃饭，唱歌，聊生活。2、企业如何控制岗位编制？问：请问大家对一般制造企业控制岗位编制有什么心得？答：群友1?——这个核心是局部利益与全局的问题, 利益分配合理就自然化解。自上而下的利益设计, 利字摆中间, 其他一切流程为其服务。比如，部门经理以所有制造过程中节约成本的5%提成，你看看会是什么结果。部门内部的员工调配，岗位设置。你根本不用考虑，他就会为你做好。并且做到精打细算。带着得人心者，必须把利字摆中间。各环节都必须配合好。特别是高层对中层实施利益再分配的诉求，核心员工的利益尽量满足，这样才能打造具有核心竞争力的核心团队。群友2——我目前直接工人用机台工时去定，间接人员用职责分析或配比的方法。但不治本，皇上说的利益分配是治本，在考虑要不要部门经理挂人工成本指标，但有很多操作细节问题。群友3——流程只不过是做事的步骤，不涉及到利益分配。把事情理顺是一件不复杂的事情，把利益分配好是一件不简单的事情。做事情的步骤（流程），不用管理者去梳理，亲自做事情的人比管理者更清楚。不想按最有效，最高效的流程去做事情，是因为即使按最高效的方式去做事情，也没有额外的收入。换位思考：如果你是做这件事情的人，你会去做吗？很多管理者总是一厢情愿站在自己本位的角度去做所谓管理规范化，标准化。效果往往差强人意，因为不得人心。3、不同部门的绩效如何进行横向比较？问：企业不同部门的绩效考核结果如何进行横向比较嘞？答：群友1——这里可能隐含三个问题：对部门进行考核后的部门级比较；对不同部门的员工级之间的比较；做横向比较的目的是什么？我的回答是：部门级的比较，我个人认为部门间工作性质差异不同，很难相互比较，就如很难将苹果和梨子进行比较。但是：Ⅰ如果绩效指标或标准制等客观、数据基础好的情况，首先是将本部门的结果与目标标准去比较，其会有一个完成状况的评数或等级，这个分数或等级在各个部门间是可以相互比较的。Ⅱ如果做到客观化和标准化较困难，是可以用总/副总经理，有时包括部门经理集体进行对各部门进行述职打分来得到一个分数的，我原工作的一公司是这样做的。Ⅲ现实中有时分部门进行主观和客观的结合，有的公司对一线部门按客观业绩进行评价，对二线部门则取一线部门的平均分。 员工级的比较。我个人认为当部门级结果确定后，会给不同部门一个不同的员工考级分布的比例，如绩效结果高的部门，其部门A级员工比例是20%，绩效绩效结果低的部门，其部门A级员工比例10%，然后员工间的比较按ABCD等级进行。有的企业会考虑给员工加一个绩效达成的岗位难度系数，我个人不赞同，因为岗位难度的问题应该在职位评价这一个环节就已考虑，而且这个系数已经基本体现到员工的基本底薪或技能工资中了。横向比较的目的需清晰。群友2——针对如何述职，可以规定述职方向及呈现方式，最好是提供模板或范文供其参考。可能有的干部文笔好，但是工作水平好，而有的比较务实，但是没有墨水。所以评出的结果会有很多问题，毕竟考评的时候，上二级对间接下属不了解，更多是参考直接上级评价，像同级评价水分，水分可能更重。群友3——基本的求职报告就是2部分，上年目标或工作完成情况，明年工作计划。关键是广州-家私-斯桂所说的，好的报告有具体数据分析、工作开展思路，差的报告多空洞无物，甚至是心得总结。有些公司有时还看ＰＰＴ制作水平。说到底，绩效管理的水平与整个公司和领导的管理水平直接相关，我经历的某些公司不看述职报告，只看过程的报表数据和结果目标达成。我提述职报告的的适用条件是假设贵公司的基础管理数据比较缺失，目标难以客观化等情况下，必须要将各部门做个三流九等的排序，这时作为一个主观的评价方法还是能起到一定作用的。二、群友观点1、商业趋势判断群友1——一个商业趋势的判断：做小做精做柔性化、做强做深做定制化，未来不会有大公司，大企业，被互联网巨头垄断的时代，传统企业如果有商业价值，或者符合互联网巨头生态系统的，基本上都会被收购