知识的管理案例——西门子.docVIP

西门子在知识管理领域所获得的巨大成功主要归因于其在全球最大的事业部─信息和通讯网络公司（ICN）成功实施了社区知识管理系统ShareNet。 ShareNet是一个全球知识公享网络，原先是为了西门子全球销售和营销社区而建立的，于1998年开始生成。由于营销环境在不断的变化，西门子意识到，必须提供大量具有弹性的产品和服务，这些产品和服务能够根据各个客户进行灵活的调整。为了实现这个目标，公司决定必须加强对于相关知识、相关信息的认识和交换。于是，西门子开始了社区KMS（知识管理系统）的开发，并将其命名为ShareNet。对于“显性知识”，ShareNet系统目标是以项目描述、功能和技术解决方案、客户、竞争者和市场的形式提供架构性的知识客体。对于“隐性知识”，ShareNet系统将提供各种功能，例如新闻组、论坛和聊天室等。 与其它公司不同的是，西门子在实施知识管理的时候，充分认识到了知识管理的复杂性和在全球范围内实施的种种困难，因此西门子制定了环环相扣、层层递进的阶段计划，通过一系列的激励手段，最终使ShareNet系统在西门子全球获得了成功。 从1998年开始，西门子公司最大的事业部─信息和通讯网络公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统ShareNet，通过三个精心设计的知识管理推进阶段，ICN最终成功地实现了全球性的知识共享。 ? 第一阶段：理清需求，快速见效 西门子在ShareNet的概念形成阶段，就收集了所有将要使用ShareNet的国家的经理和员工的意见。这一做法使该系统能够考虑到不同地域公司的文化差异，并为随后该方案的全球推广直接铺平了道路。ICN要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。为此，ICN将ShareNet设计成互动的知识管理平台，其中的互动功能主要包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。此外，选择一个合适领域作为切入口也是知识共享系统成功的关键之一，ICN的ShareNet团队选择了首先为销售人员和营销团队建立一个知识共享系统，因为它们通过知识共享所得到结果是立竿见影的。由于ShareNet系统在销售人员和营销团队中所取得的巨大成功，给ShareNet在西门子的其它部门实施起到了很好的宣传和带动作用。 ? 第二阶段：全球推广 要成功地让ShareNet网络获取全球员工所拥有的隐性知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法——“全球本土化”的解决方案：当总部和各地的分公司共同制定ShareNet的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。然后，共同制定出的战略方向以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。 为了把这个架构落到实处，西门子分别在各个国家和地区的当地公司里选出ShareNet经理，还分别设立了共享委员会，全球编辑，IT支持人员和用户热线，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地分公司文化的“全球本土化”组织。在这个组织中，ShareNet经理们尤其起到了一个跨文化“黏合剂”的作用。在“全球推广”的早期，“上级奖励制度”（bonus-on-top）这个激励系统的引入更多地强调了高层管理的支持。在2000年里曾有个推广计划把分享知识与经济利益联系在一起，当时，本地ICN分公司的领导人能因实质性的国际知识交流创造跨国生意而受到奖赏。“实质性的国际合作”包括通过共享网重新利用知识，和/或一种可证实的人力资源交换，二者一起合占了额外订单收入超过10%的比例，和/或超过了超过总项目成本或时间节约的10%。完成的总收入总计要达到当地ICN分公司收入的至少5%(到30%)，才符合条件获得约占固定年薪10%的红利(Gibbert，Kugler V?lpel，2002)。当地ICN的领导人还必须完成一些表格的东西，包含所有协作案例，即成功事例，如知识给予者和接受者必须在独特的部门和项目组工作，时间和金钱的节约数量或者额外赢得的营业额必须被说明清楚。就审批而言，共享网项目组要求书面证据，例如发票、购货订单或者交付确认凭证。成功事例要恰似汇总资产负债表那样能够彼此对照加以核实，以确保准确性。上级奖励制度产生了明显的效果：在2000年的财政年度里，西门子信息与通讯网络集团（ICN）报告称由于国际知识交流获得额外收入1.309亿欧元(EUR)，大约50%是通过共享网贡献的。 ? 第三阶段：持续推动和激励 为了保证知识管理系统在ICN内部持续的使用下去，ShareNet团队必须持续不断地给ShareNet系统注入动力，并激励员工们向ShareNet提供和获取解决方案，一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为知识共享的一种短期推动力。但这种制度虽然在初期能在一定程度上刺激