论集团公司的管控(冯平研究出品32).pptx

集团管控 力帆产业发展线现在已经成型，形成制造业、房地产、金融三大支柱产业的大集团。 这三大业务，如何规划和管控，没有明确哪个管理团队为此工作。力帆控股集团实际上 “集”而不“团”，力帆控股集团作为一个整体或许可以创造出更高的价值。 力帆股份的职能部门在对全公司服务的时候，存在业务构架与组织构架不匹配甚至矛盾的地方，统与分难以一概而论。 如果把企业看成一个生态系统，有5个部分：组织机构、核心流程、企业文化、业绩管理、战略。其中，战略是提出目标和实现目标的方式，其他四项是为战略服务的。 企业文化是企业的基石，市场竞争的最高层次是文化竞争!缺乏企业文化的公司犹如建造在流沙上的大厦。 核心流程有四个方面：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规流程。优化流程有一套办法，就是流程再造。 业绩管理，从平衡积分卡的观点，一般从财务、用户、流程、学习等四个方面来考虑设置目标和指标。 0 集团管控 三种管控模式 组织机构的设置需要考虑集团管控模式，集团管控模式就是考虑上下级机构如何分权，有财务管控、战略管控和运营管控三种。一般根据行业特点、发展战略、组织规模及管理层习惯来确定采用哪种管控模式。 1、财务管理型，是指集团对下属子公司的管控主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行指导，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况决定增持股份或适时退出。 2、战略管理型，是指集团的核心功能为资产管理和战略协调。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，集团总部不干预子公司的具体日常经营活动。集团制定整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略。这种管控适用于子公司产业相互关联的集团。 3、运营管理型，是指通过集团总部的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。 1 集团管控 三种管控模式 2 管控模式 主要职能 财务管控模式 战略管控模式 经营管控模式 总部职能 ? 财务/资产 ? 集团规划 ? 监控/投资管理 ? 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 ? 财务/资产 ? 集团规划/事业部战略 ? 监控/投资管理 ? 收购、兼并 ? 公关 ? 人才培养 ? 法律 ? 审计 ? 集团营销 ? 现金管理 + 总部组织机构的管理 ? 财务/资产 ? 集团规划/事业部战略 ? 监控/投资管理 ? 收购、兼并 ? 公关 ? 人才培养 ? 法律 ? 审计 ? 现金管理 ? 集团营销 ? 研发 ? 采购/物流 ? 销售网络 ? 人事管理 + 总部组织机构的管理 下属业务单元 职能 ? 战略制定 ? 公关 ? 人才培养 ? 法律 ? 审计 ? 营销 ? 现金管理 ? 监控实施与资源协调 ? 财务预算和控制 ? 集团战略实施和控制 ? 成员企业/分支机构运 作的管理和控制 ? 业务运作 下属业务单元角色 决策中心 运营中心 执行单位 经营多元化程度 全分散的业务领域 若干核心产业围绕型 或产业相关型 产业单一型或产业 紧密联系型 力帆控股对下属三大产业应采用财务管控模式 集团办公室 人力资源部 控股公司财务部 资金部 审计二部 审计中心 投资证券部 企划部 信息技术部 法律事务中心 战略中心 党工团 北京办 3 力帆控股下属的三大业务相关性弱，所以，力帆控股对下属三大产业应采用财务管控模式。 力帆控股主要考核下属三大业务的投资回报率和进行法律监督等。财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控 集团通过战略指标体系对下属业务单元总经理进行考核，但考核不涉及下属业务单元的职能部门。 下属三大业务单元作为独立的决策中心将对其经营活动享有较高的自主权。 集团管控 力帆控股总部功能定位 4 实现对政府和利益相关者的责任 通过对业务单元的指导和帮助达到增加价值的目的 集中类似活动提高规模效益和 技能，为多个业务单元服务 税务 遵守法律 与股东关系 对外财务报告 企业文化管理 海外市场拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理实践 管理人才培训 人力资源 信息技术 营销管理 行政采购 核心会计 知识管理 力帆股份对下属三大板块采用战略管控模式 股份公司财务部 集团物流中心物流管理部 基建设备部 技术研究院 战略规划部 集团配套中心 5 力帆股份下属的三大板块是有一定相关性的制造业，应采用战略管控模式。 力帆股份总部主要起到战略规划、监控与服务职能。战略规划部主要通过战略规划与业务计划体