高级管理会计2-3材料.ppt

罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿在1992年提出并积极倡导平衡计分卡的理念。 平衡计分卡在保留了财务或价值指标的同时，引入了未来绩效动因指标，包括顾客、内部业务流程、学习与成长。 财务维度 顾客维度 内部业务流程维度 学习与成长维度 * 一、基于平衡计分卡的绩效评价基本框架 财务指标虽然具有滞后性和结果导向，但对于营利性企业来说财务指标仍然是所有改善的目标。 财务维度仍然是企业业绩评价的重要组成部分，表明了其他各项维度是否已经通过战略的实施达到了最终的结果。 ——财务指标仍然是企业追求的最终目标 * 财务维度 处于不同战略阶段的企业，其财务绩效的侧重点也不同 处于成长阶段的企业：销售增长率；目标市场、顾客群体和地区销售额增长等 处于维持阶段的企业：盈利能力指标；经营收入、毛利、投资报酬率、经济附加值等 处于收获阶段的企业：现金量最大化 * 与行业内的竞争对手进行比较 分析本企业财务指标的趋势 分析财务指标结果的动因 * 财务指标的使用 客户维度 * 客户维度是持续实现财务维度的关键。 评价客户维度的基本指标 指标 含义 市场份额 反映业务部门在销售市场上的业务比例。 顾客留住率 从绝对或相对意义上，反映业务部门保留或维持与顾客现有关系的比例。 顾客获得率 从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新顾客或业务的比例。 顾客满意度 根据具体绩效标准评价顾客对产品或服务的满意程度。 顾客给企业带来利润率 在扣除支持某一顾客所需的专门支出之后，评估一个顾客或一个部门的净利润（率）。 * * 顾客维度指标间的因果关系 顾客给企业 带来利润率 市场份额 顾客获得率 顾客满意度 顾客留住率 企业如何持续提供顾客满意的产品或服务？ * 企业内部业务流程维度 确 定 顾 客 需 求 寻 找 市 场 确 定 产 品 或 服 务 制 造 产 品 或 服 务 提 供 产 品 或 服 务 服 务 顾 客 满 足 顾 客 需 求 研究与开发过程 经营过程 售后服务过程 研究与开发强度： 研发支出/销售收入 创新收益： 新产品销售额占全部产品销售额的比重 创新收益的竞争性 专利产品销售额占全部销售额的比重 新产品利润率或研发有效性指数 新产品利润/研发支出 新产品开发（上市）时间 * 研发过程 时间、质量、成本是经营过程的绩效评价指标 传统的“标准成本法”、“预算控制”和“差异分析” 新的指标：企业经营灵活性、生产周期、对顾客需求的反应时间、对顾客提供产品多样性、废品率、返工率等 * 经营过程 时间、质量、成本等方面 服务反应周期、售后服务一次成功率等 * 售后服务过程 员工的素质、员工工作能力、员工劳动生产率 员工满意度、员工留住率、员工意见采纳百分比 员工的培训与提升 企业内部信息沟通能力 * 企业学习与成长维度 企业内部流程的完善依赖于员工的学习与成长 在以上四个维度中，财务维度是最终目标，顾客唯独是关键，企业内部业务流程维度是基础，企业学习与成长维度是核心。 企业在发展战略的引导下，只有不断学习与成长，才能持续改善企业内部业务流程，更好地为企业的顾客服务，从而持续实现企业最终的财务目标。 * 实现财务指标与非财务指标的平衡 实现动因指标与结果指标的平衡 实现企业组织内外不同群体利益的平衡 * 平衡计分卡平衡什么？ * 二、平衡计分卡：化战略为行动 战略 财务维度：要在财务方面取得 成功应向投资者展示什么？ 目标 指标 指标值 评价行为 顾客维度：要实现目标，应向 顾客展示什么？ 目标 指标 指标值 评价行为 内部业务流程维度：要投资者 和顾客满意，应该改进哪些 业务流程？ 目标 指标 指标值 评价行为 学习和成长维度：要实现目标， 将如何保持改善和提高能力？ 目标 指标 指标值 评价行为 顾客如何看待企业？ 投资者如何看待企业？ 企业如何进行改进？ 企业能否持续创造价值？ 体现战略主题 引导行动 * 明晰企业战略和要注重的关键绩效领域 明确各个维度的目标 设定各个目标的绩效评价指标 设定指标的目标值 明确达到目标的行动方案 定义各个行动方案的任务 * S公司的平衡计分卡 * * 好的平衡计分卡应具备的特征 清晰的表明战略实现的因果关系 有助于把战略传达给组织中的所有人 激励管理者采取最终能够导致财务业绩改善的行动 限制指标的数量，确定关键的指标 突出各类指标的权重 * 平衡计分卡使用中应注意的问题 因果关系并非精确 没有完美的平衡计分卡 指标的改进是 有成本的 成本效益分析 平衡计分卡不只 有客观指标 关注主观指标 绩效评价不应只 关注财务指标 给予非财务指标一定的权重 背景：乐尔佳集团公司是一家实施了平衡计分卡的零售企业，拥有麦香村