绩效考核工作操作指引解答.pptVIP

**事业部 绩效考核工作操作指引 一、绩效管理知识点 二、管理现状 三、改进方案 四、操作指引 1 2 3 4 目 录 CONTENTS 项目 传统考核 绩效考核 出发点 关心员工过去做的怎么样 关注过去、现在怎么样，但更重视未来会如何 目的 奖惩、调薪、人事调整 改进员工绩效 执行者 公司高层、人力资源部门 公司高层、中层经理、人力资源部门、员工 主要内容 事后评价 双向交流、沟通、监督、评价 中层主管 按照设计好的表格进行打分 设定绩效标准、与员工评估后面谈、实现员工的绩效改进。 结果 上下级对立关系 上下级成为绩效合作伙伴 ?绩效考核与传统考核的区别 　 ?绩效考核 通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各部门、员工个体，以及通过考核结果持续改进的过程； * 绩效指标体系 公司战略 部门职责 战略目标 公司使命 公司月例会 岗位职责 部门周例会 个人工作 计划指标 岗位考核指标 个人工作计划 部门工作计划 公司工作计划 能力指标 态度指标 业绩KPI 工作计划指标 任务 业绩指标 部门考核指标 季度考核 年度考核 计划 评估 实施 工作成绩产生过程 绩效管理 具体结果运用 投入控制 投入 （态度） 转化 （能力） 结果 （业绩） ?绩效考核的目的---提高绩效 绩效管理，就是对工作成绩产生的全过程进行的计划、实施、评估和改善 目标与计划 辅导与执行 评估与反馈 改进与应用 1 2 3 4 1 辅导与执行 制定行动计划 观察与指导 辅导与纠偏 2 评估与反馈 组织与个人绩效评估 绩效评估面谈 分析问题 寻找方案 沟通、共识 3 改进与应用 绩效改进计划 能力发展计划 薪酬福利 职务调整 4 目标与计划 制定公司、部门、个人目标 反复沟通、达成共识 资源分配与支持 绩效管理循环 ?绩效考核的流程---持续改善 二、考核管理现状 绩效考核目的不明确 仅将考核作发奖金或扣减员工绩效工资和奖金一种手段。各分子公司 MBO考核工作均未实施。 01 绩效考核标准不清晰 表现为标准欠缺、指标体系还不够科学，难以准确量化。 02 绩效考核管理人员缺乏经验 不知道怎么考核，考核体系也缺乏严肃性，极易引致不全面、非客观公正的判断。 03 员工对绩效考核也缺乏理解 管理思想和行为导向不明晰，认为是扣发工资的一种手段，对绩效考核不支持。 04 目标管理工作缺失 围绕着经营、管理指标分解不彻底，部门间的系统联动效果不佳，绩效结果运用不充分。 05 **季度绩效考核改进方案 ?设计思路： 通过绩效考核来明确工作目标，用持续改善的方法，统一管理思路和工作方法；即： 保证质量和安全的前提下，以成本控制、降低费用做为内部人员（品管、行政、财务、采购、生产）的主要工作目标，对各部门设计更具针对性的考核目标，层层分解； 考核成绩用于奖励分配、员工晋降级、评优末位、薪酬调整的重要依据；**年将贯彻执行！ ?设计原则： 在完成前三个月平均销量的前提下，**年1-8月单吨三项费用下降值作为奖励依据，若费用未下降不予发放绩效奖励。 20**—20**年单吨三项费用对比表 ?组织保障： 1.实施小组：各公司总经理、各部门负责人 工作职责： ○按照绩效考核方案，严格执行考核程序和标准，保证考核数据的真实、准确、有效； ○根据公司管理需要，提出建设性意见，不断完善和修正绩效考核方案。 2.辅导小组： 工作职责： ○审批确定各分公司的考核标准、员工考核方案；辅导和支持各公司方案的持续完善； ○核准各分公司月度目标完成情况，审核考核结果； ○监督落实考核结果的有效运用。 绩效考核管理办法操作指引 提取依据： **公司在月销量完成**吨前提下，对单吨三项（制造、财务、管理）费用指标完成值分区间予以定额奖励，标准如下： 费用指标 **元/吨以下 **元/吨 **元/吨 **元/吨以内 奖励金额 30000元 20000元 15000元 10000元 提取依据： **公司在月销量完成**吨前提下，对单吨三项（制造、管理）费用指标完成值分区间予以定额奖励，标准如下： 费用指标 **元/吨以下 **元/吨 **元/吨 奖励金额 20000元 10000元 8000元 分配原则： 1、依据岗位与公司经营目标关联的紧密性、重要性以及贡献度，并遵循同岗同系数，对岗不对人的原则确定岗位系数； 主管层由总部职能负责人与分公司总经理结合岗位系数确定的原则共同确定； 员工层由总经理与主管确定并上报考核辅导小组备案； 岗位 财务部 主管/经理 生产部 主管/经理 采购