联想-惠普-贝尔员工福利案例.docVIP

案例一 合理的薪酬，贴心的福利 ——联想的薪酬福利计划 为了应对不断变化的经营需求和外部市场因素，更好地吸引、保留、激励优秀人才，联想建立了一套比较完善和有竞争力的薪酬体系，一方面保证了内部薪酬福利的公平、合理，同时保证公司员工收入在中国IT产业中的竞争力。 联想薪酬体系由四部分组成：月薪、年底红包、福利和认股权。其中月薪包括工资、表彰奖和津贴，福利包括社会福利和公司福利。 联想员工的月薪计算是按标准评估确定的定级工资，乘以部门业绩系数，再乘以个人绩效考核系数，最后加减其他应得奖和应扣款。其原则是以岗定薪，同时参考部门和个人绩效。 定级包括岗位定级和个人定级。岗位定级针对岗位而非具体人员。根据岗位描述，利用IPE评估工具从五个方面对某个岗位进行评估，从而确定级别。个人定级是指在某个岗位工作的员工本人的工资定级。 部门考核业绩系数是根据满意度指标、财务指标、市场指标等，同时考虑各类专门机构负责，能确保考评的相对公正、合理。 个人季度绩效考评系数是根据各级干部和员工各季度工作业绩和工作表现，在每季度末由直接上级和考核小组对其进行绩效考评确定。 表彰奖包括公司表彰奖和部门表彰奖两类，公司表彰奖主要对公司内重大事件进行表彰，部门表彰奖主要是对部门内表现非常突出的个人或团队进行表彰。 津贴是指因为公司业务发展需要对于异地派遣人员给予的外派津贴，同时对于生产线上特殊工种的工人给予一定的津贴。 年底红包的确定原则是在个人定级工资基础上，与年度公司业绩系数和年度个人绩效考核成绩以及个人该年实际到岗时间有关。年度公司业绩系数是根据当年公司利润的完成百分比确定，而年度个人绩效考核成绩是根据四个季度绩效平均分和年度评估重点项目得分的加权平均的结果确定。 贴心福利 福利是指企业为员工提供的工资收入以外的利益和服务，适用于与公司签订劳动合同的员工。根据制定原则，在保证全国各地区的福利投入一致的情况下进行总额控制，各地区可以根据当地政策确定不同福利组合。 认股权是公司为激励员工，使员工的个人利益与公司的整体利益有机结合起来，允许满足一定条件的员工认购一定数量公司股票的权利。目的是为了吸优秀人才，有效地激励员工参与公司的发展；同时通过对股权的分期兑现激励骨干员工长期稳定在公司发展， 联想有时也会给员工一个意想不到的惊喜。随着公司业务的连创佳绩，联想在自身高速发展并实现了高度办公自动化的同时，更开始关注如何给员工带来全方位的信息化生活空间，创造更好的家庭办公和娱乐环境。基于这种思考此次为员工免费配备家庭电脑的举措在联想内部引起了很大反响。一位员工司内部网络的“进步信箱”这样说道：“为中国的用户带来一个全方已经成为中国的I企业共同的愿望。”在实现梦想的道路上，让自己工成为“先IT起来的一部分，应该是一必经之路。 科技行业的人才短缺，员工流失率居高不下的现象，上海贝尔的员工长期保持在5％左右这么一个良性水平上，从而为其在激烈竞争中构筑了一个坚实的人才高地。 尔的工资水平在上海并非拔尖，它是如何吸引人才、留住人才的呢?上海贝尔总裁谢贝尔一语道破：一切源于公司激励性的福利政策! 只是短期内人才资源市场供求关系使然，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。 公司整个薪酬架构时，上海贝尔以优厚的福利加富有竞争力(而非顶尖水平)的工资为基础，并致力于做好以下几项工作。来说，通过培训能够提高员工的工作绩效，传递公司的经营理念以提聚力；而作为员工，通过培训可以不断更新知识技能，使自己的场值这也是众多企业在培训员工方面投入巨资，而员工对自己进所能接受的培训十分看重的相通之处。 在上海贝尔的整个福利架构中，培训是重中之重。上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训随后紧接着是为期数月培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，专业技能和管理专项培训。 上海贝尔还鼓励接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获取机会到海外的研心工作，少数有管理潜质的员工还会被公司派往海外的名牌大学深造。各种培训项目提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工满意度和对公司的忠诚度。 (二) 福利作为一种长投资，管理上难就难在如何客观衡量其效果。在根据企业的经营策略制定福利的同时，必须使福利政策能促使员工去争取更好的业绩。否则，福利就会演变成平均主义的大锅饭，不但起不到激励员工的作用。反而会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯。 在上海贝尔，享