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财务与销售的关系 　一、前言 　　没有矛盾就没有世界，抓住了主要矛盾，其他问题也就迎刃而解。这是辩证法的一个基本原理，企业在发展过程中，它突出地表现在解决销售部门与财务部门的矛盾上。销售是称、财务是砣，用这样的比喻来形容销售与财务的关系是恰如其分的。 　　芝麻开门公司从99年开始走上直营连锁之路，已经整整七个年头了，当时的经济效益明显，资金流转率和利润率居高不下，形势喜人，有书不愁卖不出去。那时尽管发现了许多和财务管理有相冲突的地方，但是，一方面企业正在创业中，另一方面又赶上了一个新兴行业的井喷，后来，由于市场趋冷造成销售陷入困境，财务管理不科学导致利润没有实现最大化，再加上企业盲目扩张增加了成本开支，使公司陷入了前所未有的经济危机。 　　二、销售与财务的矛盾 　　谁都知道，销售是企业最重要的业务，没有销售，财务部算什么账？销售是企业的第一张王牌，也是公司最重要的部门。而销售一旦发生，就产生会计科目，即使销售还没有发生，类似于市场考察和调研的费用也已经发生了。所以，财务部是企业的第二张王牌。 　　只会打第一张牌的总经理容易后院起火，最后导致企业在金融危机中休克。只有同时打好两张牌，将后方（财务）与前方（销售）实行兼容，才能在融会贯通中达到事半功倍的效果。 　　销售与财务主要有哪些矛盾呢？归纳起来基本上有三个。 　　第一是销售部门与客户的矛盾。客户买图书，销售人员卖图书，一买一卖中就会出现让利幅度、返利点、回款时间与速度等一系列问题，这些问题全都和财务部有着千丝万缕的联系。如果协调不好，不仅会导致销售不畅、买卖不成，还会破坏财务管理的原则，导致公司利益受损。 　　第二是销售部门内部人与人之间的矛盾。销售人员的区域划分、定额管理、包干办法以及工资、奖金和提成比例等等涉及到每个人切身利益的政策规定，基本是财务部门通过财务分析、企业核算和赢利指标等与销售部联合制订的，由此造成的业务员之间的矛盾就不胜枚举了。 　　第三是前方销售与后方财务的矛盾。这就像踢足球，强调进攻也要强调防守，光有进攻，后面防线散漫，还是会让对手进球，最后导致自己的阵脚大乱。 　　销售部希望财务管理松一些，在资金额度、投资项目和回款速度等方面都能够比较宽松，因为，这是他们与客户进行交易过程中每时每刻都遇到的困难。而财务部门因为担负着资金管理这样一个重大使命，稍有松懈都可能造成直接的经济损失。这一松一紧的矛盾制约着所有企业，而管理的艺术恰恰也在这里。 　　按照辩证法的观点，要在这所有的矛盾中抓住一个主要矛盾，是什么呢？那就是 资金流的问题。财务部的本质业务是收入与支出，这与销售部的核心业务买入与卖出其实是一回事。只有在财务部的统一核算下，对销售部的买卖严格把关，才能使销售部的买卖走上健康发展的轨道。没有财务部科学管理下的良性循环，就没有销售部的健康发展，而企业财务管理是否科学，最终要看销售业绩--以合理的支出和最低的成本来获得最大的效益，使企业不致发生资金短缺而造成不应有的危机。 　　为了化解矛盾、缓解矛盾。要将一碗水端平，其尺度就是公司一年里的销售指标，为了完成这个指标，公司将这个目标进行二次分解，一是销售部要制定出日、周、旬、月、季、年的指标分解方案，二是财务部要制定出与销售部所定指标配套的资金管理指标完成方案。 　　以销售为龙头，建立统计、会计和审计有机运转的一条龙。因为是以销售为龙头，整个企业管理的线条就特别清晰，同时又以财务为龙心，企业管理的质量和效率就做到了一流，同时，以统计为龙身，以审计为龙脊，才可以使龙实现真正的腾飞。财务管理强调直线，资金越流畅越好；而流到销售部的资金，却总是曲线，弄不好就成为死结，要解决这样的矛盾，如果单靠这两个部门去协商，可能是剪不断、理还乱。以总经理牵头，建立这样一条龙的资金运作渠道，就使企业的发展进入了水到渠成的境界。 　　三、财务与销售的控制 　　销售财务管理的到位，是保证销售流程每一环节畅通无阻的重要因素，是企业实现销售任务和实现利润最大化的保障，连锁分店由于处于公司前线，风险点较多，容易发生舞弊行为，因而，销售财务控制是销售控制管理的核心。 　　总部对连锁分店的会计核算控制模式大致可以分为独立核算模式和非独立核算模式。独立核算模式基本特征：连锁分店的独立核算、向总部报告在一定时期内连锁分店的利润实现情况，编制损益财务报表。独立核算模式多适用于以连锁分店的利润最大化为财务控制目标的分公司核算模式。非独立核算的基本特征：连锁分店不核算利润。非独立核算模式多适用于以直接的费用控制为财务控制目标的连锁分店核算模式。 　　总部通过对分店财务核算模式的界定，围绕模式制定相应的财务控制措施，以保证公司总体目标的实现。 　　组织控制的主要职能是对组织内成员的管