销售人才培养和梯队建设方案.docVIP

销售人才培养与梯队建设方案 一、目的： 1、建立和完善公司人才培养机制，合理的挖掘、培养后备人才队伍； 2、增加人才储备，解决内部人才需求，避免招聘周期的不可控因素，对经营销售造成的影响； 3、增加员工的知识和技能，从而提高效率，减低不良，节约成本； 4、建立内部有策划的人才发展系统。以成长和发展激励员工，留住人才。 二、原则： 内部培养为主，外部引进为辅，企业“造血机制”与“输血”同步进行。 三、人才培养组织机构及主要职能： 1、公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、运营总监、人事主管、各市场督导、各区域主任组成，负责指导公司的人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由人事主管担任，其他为成员。 2、各商超专柜、区域市场作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和才人培养计划的制定与实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 四、人才梯队与后备人才 1、一级梯队：公司高管层管理者，如各市场督导（含）及以上职位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在2个月至2年内发展为市场督导以上岗位的人才成为A库人才。 2、二级梯队：公司中层管理者，如区域主任为二级梯队人才。凡是有潜力在2个月至1年内发展为市场主任岗位的人才称为B库人才。 3、三级梯队：各商超专柜店长为三级梯队人才。凡有潜力在1-6个月内发展为店长的一线导购称为C库人才。 4、重点培养对象为A、B库人才。 五、A、B库后备人才甄选条件： 1、知识经验和工作业绩：知识全面、经验丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。 2、考核的关键资质： 1沟通能力； 2分析判断能力； 3计划组织能力； 4领导能力； 5应变能力； 6执行力； 7创新能力； 8决断力； 9人际关系能力； 10团队合作能力； 11承受压力能力。 3、其他： 1性格特征 2职业倾向 3健康状况 六、各级后备人才的核心素质： 1、A库人才： 资源证核发能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。 2、B库人才： 团队管理能力、独当一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。 3、C库人才： 专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。 七、甄选办法： 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈或通过第三人印象（同事、上级）等形式进行分析。 八、甄选细则 1、人才盘点，确定关键岗位：各市场、区域根据公司工作需要，对所辖市场、区域内的人才现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。 2、根据人才盘点结果，对各级后备人才进行特别关注、选拔评估，评估标准符合考核关键资质者，正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。 3、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。旨在建设学习型组织团队。 4、人力资源部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，并对整个培养计划实施情况跟踪与监督。 5、考评结果欠佳者，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。 九、外部人才引进及其激励措施 1、公司鼓励外部优秀人才引进，分管理层与员工层。引进人才以当地市场发展为主。 2、员工层人才引进：各区域市场在导购、店长招聘过程中，如发现综合能力较强，责任心强、善于学习、与人沟通、团队协调能力好，可作为C、B库人才储备。 3、管理层人才引进：由区域主任、市场督导等通过各种渠道挖掘、聘用，可直接储备为B库以上人才，由人力资源部与本人沟通，作为公司重点培养对象发展。如被储备人才上岗后先在店里实习，实习阶段薪酬与其他同岗位员工相同，外加500元岗位津贴。岗位津贴暂不发放，待上任区域主任岗位试用两个月后，通过各项考核，符合岗位要求，实习阶段岗位津贴统一发放。考核不合格者取消岗位津贴。 4、“伯乐”的奖励：本奖励措施只适用于销售系统人员，如区域主任、市场督导等从同行业或其它零售行业中挖掘、聘用到能力、经验相对优秀的B库以上人才，且在试用2个月内通过考核胜任本职位，奖励“伯乐”800元现金以资鼓励。 十、本方案解释权归人力资源部。 十一、本方案由 年 月 日起开始实施。 分享中人网·共建中人网