外资收购民族牌品研究v3.pptVIP

外资收购民族品牌案例 2008年12月 被收购的民族品牌今昔 被收购的民族品牌今昔 被收购的民族品牌今昔 被收购的民族品牌今昔 * [Dec 3, 2008] To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 品牌 收购时间 2003年 2000年 过去与现状 2003年, “小护士”销售额约4000万欧元，在国内护皮品市场占有率达4.4% 2008年的今天, “小护士”在市场上几乎销声匿迹 乐百氏曾是闻名全国的大型食品饮料企业，旗下的“乐百氏”奶连续六年(93-98)市场占有率全国第一，乐百氏纯净水自97年推出后连续两年(97-98)市场占有率全国第二。 收购后乐百氏产品在市场上持续低迷。现在乐百氏品牌已基本退出市场。 并购后的挑战 欧莱雅与“小护士”完成收购交接手续之后，“小护士”原有的177个经销商开始随之缩水,同时2.8万个销售网点也同样发生震荡 双方文化融合困难 原董事长李志达离开小护士后,管理团队发生不稳 欧莱雅对“小护士”的重新定位未能获得市场认可 企业文化冲突-新旧管理模式风格、文化、理念的巨大差异造成文化融合的困难 渠道被催收购后将直线职能制架构改为产品事业部制，导致原渠道被摧毁，企业内各自为战 原乐百氏的员工被达能大面积清洗-近30%的销售人员被裁。工厂方面裁员幅度高达40% 2001年,五位创业者——何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬和李广集体辞职 发展速度的观点冲突:乐百氏追求提高市场占有率，达能追求的是年度收益，不惜消减营销成本，收缩编制 人物语录 “在你想买下这个东西时，你只看到一只漂亮的盒子，但是等到急不可待买到手并打开盒子一看，那根本不是你想要的东西。”欧莱雅中国一位亲历“小护士”收购的高层对《第一财经日报》如是比喻收购案的棘手 并购完成后,原董事长李志达依照约定离开小护士,开始忙碌其他的生意 乐百氏创始人何伯权：“和达能的合资，目的并不是交给外国人去发展，而是借助外资令中国自己的企业更好，令中国的经济更好…企业有更大的发展空间。” 2008年的今天,何伯权作为作为一名风险投资人，珍惜自己自由的生活空间。平常有项目看项目,潜行于江湖。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 品牌 收购时间 1996年 1990年 过去与现状 与德国美洁时公司合资后,双方规定的合资公司洗衣粉产量的50%使用“活力28”品牌的承诺没有兑现 前3年共投入1.84亿元用于“活力28”宣传的广告费用也成了一纸空文 “活力28”这个知名品牌从人们的记忆中渐渐消失了 2003年,经交涉,德国美洁时正式将“活力28”品牌交还沙市日化,但已难以再重整旗鼓 该品牌原占有国内护肤品市场近10%的份额 上海家化与庄臣合资后,“美加净”商标被搁置 上海家化于1994年出5亿元收回美加净商标,但已失去了宝贵时机。到如今，它只能在中低档化妆品中求生存，产品线进一步萎缩，靠护手霜苦撑3%左右的市场份额 并购后的挑战 收购企业投资承诺不兑现,品牌被雪藏 庄臣公司是世界领先的家庭清洁用品、个人护理用品和杀虫产品制造商之一，虽然当时有意向化妆品行业发展，但经营化妆品不是它的强项,制约了美加净的发展 人物语录 自从1996年被“逼宫”下野后，原厂长滕继新一直赋闲在家。与滕继新较为熟悉的一位老职工这样介绍滕的晚年生活 ：“滕继新现在和我们一样拿社保，每个月1千多，他可是当年活力28的大功臣” 谈及合资的代价及意义时，家化集团董事长葛文耀表示：合资我损失了4年时间，损失了我在国内第一的地位，我必须重新做起，但是我得到的是，我和我大概几百个骨干，都在合资企业里面受到各种培训，我们理解了这个市场是怎么运作，比如品牌经理制度，比如其它一些方法，科研的方法，等于说我们每个岗位都有人后来回到家化来了，等于庄臣公司给我们培训了一次。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides