内部审计如何才能实现为企业增加价值.DOCVIP

内部审计如何才能实现为企业增加价值，结合自己日常的工作浅谈几点体会。内部审计关键是要结合企业的实际情况，做基础的事情，再好的理论，要转化成生产力，都要从一点一滴处做起，否则就显得空洞，审计部门的工作也没有成绩。一个完整的审计过程是：审计从监督到为企业管理服务，实现企业价值增值的循环过程，比较详细的描述是这样的：一、审计职能一个管理良好的公司在管理、财务方面都存在比较完善的内部控制，审计从本质上讲是监督、检查、评价的职能，监督经济业务真实、合法、效益，评价内部控制程序设计合理，执行有效性。而内部审计过程就是通过监督来发现问题并解决问题的过程，当然问题可能是财务、生产、质量、人力、技术等所有经营管理活动及控制程序。二、审计处理的关键高素质的审计人员不应该是仅仅对真对发现的特定问题进行按制度处理、通报、监督改进，而是还要分析这些问题确实是具有个别性还是具有普遍性，是制度缺陷？还是舞弊，或者是执行制度人员的理解不到位，漫不经心？仔细分析后要想办法来规范这类问题，目的是防止第2次发生，这才是审计工作的关键，如果审计中经常发生同类的问题，那就是审计人员的工作不到位、不彻底。如果通过改变控制程序或通报、公示或其他改进的建议等方法使审计中发现的问题从源头上得到了解决，那么就是将审计成果转化为管理成果的过程，审计的监督职能就转化为服务职能，从而实现了企业的价值增值。这才算完成一个完整的审计循环，完善内部控制制度后，审计继续在一个新的控制制度下展开，从而将企业的管理逐步引向更规范层次。下面我举2个在实际中工作的例子来说明我是增样完成审计增值服务的过程的，我在一个小型的食品饮料类上市公司工作，可能这些例子对大家来讲都显得过于简单和朴素，但是我实际工作中的一点体会，欢迎各位指正：1、采购审计中的1个问题在一次采购循环内控例行审计中，我发现一个分厂的负责人一次签批采购入库了一批机器设备上需要经常更换一种垫片，公司的控制程序是：对这种垫片由于属于单位金额小且常用，分厂具有采购权，由负责人签批采购计划，但未对一次采购的批量做出很明确规定，全凭审批人的经验判断，但这次审计发现该厂一次采购入库的垫片，按正常的消耗量计算，可以使用8年，总金额高达10万元，在进一步审计排除了厂长有舞弊行为后，我决定，扩大审计范围，对所有生产单位进行这类问题的专项审计，结果发现超量采购远不止这一个单位。是比较普遍的一个问题。由此我分析这是一个非常严重的控制缺陷，控制程序有两点问题：首先，未对采购批量做出明确限制，其次，也未对执行人员如何处理越权审批做出规定，或者说曾有规定，但并未有效执行，所以保管员认为：只要厂长审批我就入库，因为员工要听厂长的话，其他的我不管也不进行思考，保管员作为一个关键控制点，实际上并没有起到应有作用，他并没有站在自己岗位职责的角度来考虑问题，所以才形成了这样的结果。于是我立即完善控制程序，规定订购批量的上限，然后强化保管员职责：对越权审批行为要拒绝执行，并上报，否则就要视情节承担由此造成的损失，对保管员进行岗位职责教育，并对上述审计问题在所有相关部门进行公示，该厂长也因此受到了降级处理。在这以后通过审计监督，不断检查，几乎未发现此类问题的再次发生，我想这就是审计所起的管理作用，就是一种增值服务。2、销售审计中的1个问题我们公司有较大比例的铁路运输方式，每年约1.5个亿的货物通过铁路（整车皮或集装箱）运达各个销售分公司或经销商的仓库，在对销售公司财务收支状况审计中我发现有铁路运输的公司都存在这种情况：多少不同的待处理财产损失。产生的原因是：总公司发货，每车皮2000件，分公司收货每车短少3——5件或1件，这是常有的事，几乎车车少，熟悉这个业务的同志可能知道，铁路运输在货物装好后始发站进行施封，到站后只要封号不变，铁路和保险公司是不对短少进行理赔的，而我们公司的短少恰恰是这种没有破封的短少。询问原因，分公司说总公司装车时候就少，装车人员说不少，而是分公司不负责任在车到时不去现场接收，是到站卸货时铁路装卸工人偷走，上下各执一词互相推委，这个问题就这样存续了几年，分公司对损失长期挂帐，大家也都顺理成章的认为没办法解决，所有公司合计一年约有40万左右的运输损失。我对这个问题进行仔细分析后，向总公司管理层提出了一个比较可行的建议：招聘4人组成一个发货小组，每次装车的时候由小组人员进行现场监督，每监督一个车皮，给补贴20元，一年的费用约13000元，装车后，把实际装车的品种数量通知收货单位，同时要求收货单位及时在车皮到达后现场接收，否则产生这样没有破封的损失就由收货人承担。这项控制措施实施后，几乎在没有发生此类损失，后来事实证明，这种损失在装车时或到达后卸货时都发生过，关键是没有人用心思考过他产生的根源，不主动去做就认为是不可能。