首席财务的管理团队.doc

首席财务官的管理团队 ? 首席财务官的角色 ? 首席财务官的角色是什么？这一角色在中国企业中的定位有些五花八门，或者被分解为不同的角色，我们很难从字面上理解其真正的定位及价值。 ? 从现代公司的管理团队说起 ? 现代公司是由CEO、CFO、COO三驾马车为核心组成的管理团队，CEO关注战略设计及团队建设，COO关注公司业务的开展及执行，CFO关注管理体系的设计及资本运作。 在中国公司，通常这三个角色分别是董事长、总经理与财务总监，但由于创始人往往是董事长兼总经理，而且在公司没有认识到CFO角色的重要性时，实际上是创始人还兼任了CFO的角色，而财务总监往往是从Finance Director 或Financial Controller 直接翻译而来，相当于CFO的助理及控制长的角色。 ? 有人说CFO是舶来品，其实CFO及总会计师都是舶来品，只不过分别来自美国的市场环境下的公司治理中的角色及前苏联的计划经济下的角色，奇怪的是原中国总会计师协会更名为总会计师（首席财务官）协会，看起来实在有些不伦不类。 中国公司的最高财务负责人，其职位名称都不同，绝大多数中国国有企业是总会计师，往往排在所有高管之后；在民营企业往往为财务总监；在上市公司由于为强化公司治理及防止职位角色的混淆，依照公司法称呼为财务负责人。 ? 无论这些企业的最高财务负责人的职位名称是什么，或者职责描述得如何眼花缭乱，绝大多数最高财务负责人的管理范围是财务部，在一些大型企业是会计、资金和预算，但也只不过是将财务部的工作范围细化为几个部分。 ? CFO角色的模糊及错位 ? 诚然，由于企业的成长阶段及规模的不同，并不是所有企业都应设置CFO的角色。但是我们不能说中国企业都不存在设置CFO角色的成长阶段及规模。我们不能忽略的是，按照一般企业的成长阶段及规模，如按照一般的国际经验，销售额超过5亿元以上的企业应该设置CFO角色，但现实是往往存在角色模糊及错位的现象，只是仅仅少数的在美国资本市场上市的公司，由于按照美国公司治理结构的要求，才会设置真正的CFO。 ? 这种角色模糊及错位可以按照管理的三个层次，即战略管理、运营管理、作业管理来说，这三个层次分别可以对应的财务及相关职能是资本及资金运作、决策支持、交易处理。公司融资活动是向投资者或债权人展示公司的战略设计及成长性，公司投资活动与融资活动相反，是分析被投资公司的战略设计及成长性，其背后都是公司的战略设计与商业模式。公司的营运活动是围绕产供销的链条展开的，是从产品设计、生产、采购、物流、分销的完整的将产品或服务交付客户的过程；在这一过程中，涉及产品结构、定价、渠道选择、传播策略等一系列的决策，这些决策中的任何一个，都将决定及影响公司的财务结果；决策从后向前看，即先看到这些决策对公司短期及长期的财务结果的影响是什么，这些决策才是理性的，才能做出符合一般商业规律的决策，即使创新，也应该在了解一般商业规律的基础上进行，否则，将非常有可能受到违反商业规律的惩罚；那么，在设计营运活动的过程中，将财务思维及工具与公司的营运活动设计相结合，将有助于反过来通过财务方法优化营运活动，从而支持决策。公司处于客户、供应商、员工、股东、债权人等的多重利益关系中，这些利益关系均以契约的形式表现出来，公司的大量活动，包括订单处理、生产计划、工序安排、设备测试、产品交付、员工招聘及解聘、分配股利、支付利息等，无论是什么行业或业务，即使名称不同，但可以说在活动的表现形式上是雷同的，都将产生一系列的非财务指标及财务指标；将非财务指标转化为财务指标，这中间的桥梁是会计核算，即交易的处理过程，从这一点来说，与其说会计是过程及结果的反映，不如说是契约的履行过程及结果的表达。从管理的层次与财务及相关工作的关系上，我们基本可以厘清CFO的管理范围（具体的管理范围见CFO的定位及价值）。 在现实的公司治理及组织结构中，投资活动由专门的部门负责；投资者关系，A股上市公司由董事会秘书负责，在引进PE或VC的公司，可能由CEO助理负责；决策支持，会由企划或运营部门负责；法务由专人或专门的部门负责；且以上这些范围均需要财务负责人的参与，但是人员都不在其管理范围之列。这种组织设置，使财务负责人面临责权严重不对等的尴尬境地，表现为：在处理股东、董事会与创始人或控股股东的关系时，难以处于客观独立的立场；与管理层成员的配合及协作上，价值主张很可能差异巨大，难以从系统与整体的角度管理公司价值；在对业务单元的管理上，极易沦为围绕绩效管理的数据加工者及提供者；? 难以承担信息披露义务及遵循各项内控的职责；失去相关循环的信息流支持，在交易处理上，将会沦为统计员的角色。 所有这些叠加在一起，财务负责人终将陷于数据的漩涡之中，并将在信息的无序中解数据线，在信息的缺失中向上游找水源。要发挥