中华讲师网-贺承飞:人力资源管理重点.ppt

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分层培训 分类标准 受训人员分类 方法 特点 按层次划分 高层员工 适时培训法 适时、研讨、决策咨询 中层员工 目标培训法 解决问题、实现目标 基层员工 入模子培训 基本知识与概念“三基培训法 按质量划分 优秀员工 激励性培训 内训和外训结合,重视外训 合格员工 提高性培训 重在提高工作效率 不合格员工 纠错性培训 具体实用 按岗位状况 在岗员工 适应性培训 重在规章和知识培训 转岗员工 持续性培训 重在技能和观念更新 待岗员工 集中性培训 ”两结合“规章与知识培训结合技能与观念更新结合 培训方法一览表 培训方法 操作阐释 培训对象 培训师 适用范围 单项工作检查表 即用说明书让受训人按部就班地去做 所有员工 直接上司 强化目标管理,广泛适用于各岗位 脑力震荡 自由讨论,强调创造,而非理性分析 中、高层领导 中、高层领导 经营决策、技术创新 分组讨论 自由讨论,强调创造出,而非理性分析 所有员工 部门领导 征求意见,对某一问题达成一致意见 个案研究 以5-10人为一级围绕主题讨论 管理人员 管理专家 提高管理人员分析问题、解决问题的能力 临床实验 以会议的形式分析特殊问题的解决途径 管理人员或技术人员 高层管理者或技术专家 提高技术、管理人员分析问题、解决问题的能力 专家讨论 受训人向“专家”咨询的一种方式  中、高层人员 外聘专家 决策咨询、拓宽决策者的知识面 示范 由演讲人实际操作以演示过程 基层人员 企业培训师 基本技能和基本知识的培训 现场参观 组织访问团到成功企业或科研机构现场观摩学习 高层领导、中青年骨干 成功企业 学习新经验、新技术 角色扮演 受训人员扮演假想角色,通过实际操作来培训的方法 高层领导、中青年骨干 企业培训师、专家顾问 公文处理、业务技能、安全教育等多种培训均适合此法 讲演(讲座) 有针对性的请人对受训人员作出的有组织性的口头陈述 根据讲演主题确定受训人员 由培训主题确定培训师 设立副职 设立副职对有前途的员工进行实践培训 拟予晋升的员工 直接上司 职务轮换 对受训员工进行彼此的职务轮换,以期获得丰富的工作经验 长期培养的员工 人力资源部 着眼于企业的长期发慌,培养全能型人才 培训“四级”评估体系 评估级别 评估标准 评估内容 评估方法 评估人员 评估时机 一级评估 反应标准 受训人员在培训上的反应 问卷调查 面谈 观察 培训 单位 培训中 二级评估 学习标准 受训人员学习到了什么内容 测验或考试 调查问卷 培训心得报告 培训 单位 培训结束时 三级评估 工作行为标准 受训人员行为变化 局部调查访问 受训人员主管 培训结束3个月后,或实话与培训内容相关的工作时 四级评估 组织成果标准 受训人员工作绩效的提高 绩效考核法 受训人员主管 培训结束后半年或一年后,或实话与培训内容相关的绩效考核时 某公司新员工培训计划 时间 培训内容 第一天(上午6:30开始) 培训内容综观 致欢迎词 介绍公司组织结构和人力资源管理部门 介绍公司历史和文化(1.5小时) 介绍员工福利(2小时) 关于质量和团队工作重要性的政策(2小时) 第二天 公司沟通培训——公司的倾听方式(2小时,强调相互尊重、团队工作和开放式沟通) 一般员工定向培训(安全、环境、生产体系、公司图书馆) 第三天 沟通培训——提要求和反馈 问题解决方式 质量保证 安全 第四天 团队工作(团队培训,公司的建议系统,公司团队成员活动协会,团队的责任和如何作为一个团队进行工作) 防火及灭火器培训 绩效考核的陷阱 问 题 说 明 考核目的“短社化” 考核的目的只是为了评定工资等级、发放奖金和提升 教核结果“独立化” 考核结果仅仅与考核的简单目的相关,而不被用来做更深入的分析 考核依据“缺位化” 没有考核依据,凭主观揣测进行评估 考核过程“混乱化” 没有规范的考核程序 考核形式“单一化” 几十年采取同样的考核形式,对所有员工采取同一套考核办法 考核内容“性格化” 考核内容根据考核人的喜好来确定 考核要素“空心化” 考核要素粗线条化,不能作为考核的标准 考核程序“简单化” 通常以填写人事部门设计的表格为唯一的步骤 考核观念比较 传统评估 科学评估 关注过去,不是将来 针对人,评价性格 气氛严肃 感动突然 缺乏资料、数据 凭主观印象 单向(上-下)沟通 我是上级 下达明年工作目标 看过去,重视将来 针对事,评估行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累,数据充分 凭事实 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 具体建议 提出问题,并征求解释 聆听、了解员工想法 共同制定明年目标 考核体系 一套好的考核标准 一套好的考核制度 合理利用考核结果 合理确定考核要素和各要素的权重 标准对岗不对人 不同岗位不同标准,同一岗位同一标准 考核制度化

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