3战略环境分析讲义.ppt

战略环境分析 外部环境分析 提纲 宏观环境的PEST分析法 行业环境的五种竞争力量模型 战略集团图 外部因素评价矩阵 竞争态势矩阵 宏观环境分析 P：政治和法律环境——政治体制、政局稳定性、国际关系、法律政策体系 E：经济环境——经济发展水平、宏观经济的周期性、市场规模、通货膨胀率、要素市场的完善程度、基础设施 S：社会文化——教育水平、人口结构、文化传统、社会心理、宗教信仰 T：技术环境——技术发展水平、技术变化速度 行业主要经济特征 市场规模和增长率 竞争性敌对关系的范围 竞争对手的数量及其相对规模 后向/前向一体化的程度 进入/退出壁垒 技术变化的特征和速度 产品和顾客的特征 规模经济性和经验曲线效果 生产能力的利用和资源要求 行业获利能力 行业变化的原因 行业的变化是由于驱动力量使得行业参与者改变了行动 驱动力量 是改变行业和竞争条件的主要因素 这些因素在未来1-3年内会对行业产生有利或不利影响 常见的行业变化驱动力量 新的政策法规出台 购买者需求的变化 社会观念、生活方式的变化 技术变化、技术扩散 产品创新、管理创新 主要企业的进入或退出 行业国际化程度不断提高 成本和效率的变化 竞争状况分析 识别： 竞争力量的主要来源 竞争力量的强弱对比 主要的分析工具： 五种竞争力量模型 五种竞争力量模型 如何分析五种竞争力量 评价每种竞争力量的强弱 竞争对手间的竞争程度 替代品 潜在加入者 供应商的议价能力 买方的议价能力 解释每种竞争力量如何带来竞争压力 判断整个竞争状况的激烈程度 竞争对手间的竞争状态 通常是五种力量中的最强的力量 检查竞争对手最常用的竞争方法： 价格 质量 提供产品的性能特征 顾客服务 保证/担保 广告/促销 经销商网络 产品创新 故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 ——《孙子兵法·谋攻篇》 娃哈哈董事长 宗庆后 搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策，没有强势领导就做不成事情。 凡是娃哈哈在做的产品，最好不要做，因为已经没有暴利；凡是娃哈哈退出的市场，最好不要进入，因为已经没有利润。 导致对手间竞争激烈的因素 大量势均力敌的企业 市场增长缓慢 顾客转移成本较低 退出行业的成本高 固定费用高和库存 生产能力的大量扩张 潜在加入者的竞争力量 威胁的严重性取决于： 进入壁垒大小 现有企业对进入者的反击强度 常见的进入壁垒 规模经济 产品差异化 资金和其它特殊资源的需求 转移成本高 难以获得分销渠道 学习/经验曲线效应 强烈的品牌偏好和顾客忠诚度 政策法规的限制 替代品的竞争力量 替代品是能够满足相同用户同一需求的其他产品或服务。 如何判断替代品竞争力量的强弱 替代品的盈利能力 生产替代品 的企业所采取的经营战略 用户的转移成本 买方的竞争力量 买方讨价还价力量的大小取决于： 买方的集中度相对于供应商的集中度大 产品的标准化程度大 买方的转移成本 买方形成后向一体化的可能性 买方拥有的信息大小 供应商的竞争力量 供应商的力量强弱取决于： 供应者的集中程度相对于本行业的集中程度大小 供应商产品的被替代的可能性 供应商产品的差异化程度 买方转移成本大小 供应者的产品对本行业生产的重要性 供应商前向一体化的可能性 五种竞争力量的战略意义 了解本行业基本竞争力量的强弱对比，得出竞争环境是有利还是不利 发现本企业的优势和劣势 目标是设计一个战略，使企业免受竞争力量的影响，并建立可持续的竞争优势 企业竞争地位强弱对比分析 战略集团图是用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法。 一个战略集团是由一个行业中具有相似竞争方法的竞争对手组合而成 战略集团图 同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征： 以相同的价格/质量进行销售 覆盖相同的地理区域 纵向整合程度相同 具有相同的产品线宽度 强调同类型的销售渠道 提供相似的服务 使用相同的技术方法 建立战略集团图的程序 步骤 1: 识别使企业区别于其他企业的竞争特征 步骤 2: 使用这些差异化特征绘制两个变量的地图 步骤 3: 把具有相同战略特征的企业分配到相同的战略集团空间中 步骤 4: 在每个集团周围画圆，圆的大小与各集团所占行业的销售份额成比例 零售珠宝行业的战略集团地图 战略集团图的指导方针 变量应具较低的相关性 变量应体现对手竞争方式的巨大差异 变量不必定量或具连续性 按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相对规模 如果可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张地图 战略集团图的战略意义 行业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略集团而不利于其他集团 不同集团的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不