3战略外部环境分析讲义.ppt

* 供应商的行业特征 供应商所在行业由少数企业支配　 供应商所提供的产品是高度差异化的 替代方案少 供应商前向一体化的威胁大 企业不是供应商的重要客户 供应商的产品对企业至关重要 * 4 购买者 * 购买者的行业特征 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例。 购买者所获取的利润很低。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 购买者转移供货渠道的成本很低。 * 5 替代品 * 替代品 替代品威胁较大的情形 存在很多的潜在替代方案 替代方案也能同样满足要求 替代方案不比现有方案差，甚至更好 购买者转换购买源的成本很低 其他替代方案的未来成本非常诱人 * 4 经典案例分析与讨论 * * 1.宏观干预手段：财政、货币、收入－价格手段 财政手段即政府的支出与收入控制。它的作用在于利用经济学中的“乘数原理”，在萧条时刺激经济的复苏，在高涨时遏制过度的膨胀。政府的收入来自于与公共债务（出售国库券）。税收被喻为国家经济的“自动稳定器”，稳定作用主要体现在个人与公司所得税上。在经济高涨时，符合个人所得税与公司所得税标准的个人与增加，税收增加，从而抑制了全社会消费与投资的急剧增长，在经济萧条时则正好相反。 货币手段指的是政府通过中央银行调节货币供应量，来影响利息率的变动，从而间接影响总需求，以实现政府的宏观目标。 2. * * 企业外部环境分析的主要目的是评价企业面临的机会与威胁。 机会是影响企业战略的一个重要因素。机会的形式有两种：行业机会与企业机会。 行业机会怎样才能成为现实的企业机会？ 一个企业所面临的市场机会可以归纳为以下几个方面： ①能为新增的顾客提供产品或服务； ②能进入新的细分市场； ③能扩展产品线以满足顾客更大范围的要求； ④能实现相关产品的多样化经营； ⑤能实现纵向一体化并能获得较快的市场增长； ⑥竞争对手出现自满； ⑦能够通过外国有吸引力的市场的关税壁垒； ⑧等等。 * 1、没有竞争就没有变化，没有变化就没有机会。 2、事物的发展在于其内在的规律与趋势，顺应其势，则事半功倍。 3、“因势利导”、“审时度势”，就是要求企业学会因时、因地、因变化而变化。 * 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 * 运用上表时要注意以下几点： 1、要恰当地规定某一因素对企业的影响评价，以便客观地显示出各种因素真实的影响程度； 2、明确对因素的评价时间，即对哪一个时间段的因素作出评价； 3、估计因素影响出现的可能性，至少要取带两位有效数字的小数值。 * * EFE矩阵的总评分为3.10，高于平均水平2.5，说明民营图书行业的现状能够对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁 * 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 * 迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，是与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开的。其中最有名的，就是他用来分析产业结构的“五力模型”。正是这一模型，奠定了波特的学术地位。 在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。 波特指出，一般而言，一种产业的结构，可以用下图来表示 由上图可以看出，一个产业的结构是由五种竞争作用力（competitive force）共同决定的。这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。这个图示，就是著名的“五力模型”。从这个模型中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。除现有竞争对手外，企业的客户、供应商、潜在进入者和替代品生产商都